Warum Ihre KI-Piloten scheitern und Ihre Mitarbeitenden trotzdem längst weiter sind

In Ihrem Unternehmen wird längst mit KI gearbeitet. Microsoft hat seinen Copilot tief in MS 365 integriert, Adobe hat KI bereits in Acrobat integriert. Jemand im Verkauf lässt Offerten vorformulieren, die Buchhaltung testet Tools zur Belegerfassung und automatischen Verbuchung, Mitarbeitende übersetzen, formulieren und gesalten mit unzähligen Tools. Und trotzdem: Wenn der Verwaltungsrat nach der KI-Strategie fragt, wird es häufig still. Die Aktivität ist hoch, der Fortschritt bleibt aus.

Die Schweizer Studien aus dem Frühjahr 2026 zeigen dieses Muster in seltener Deutlichkeit. Und sie zeigen auf eine Ursache, die in den wenigsten Geschäftsleitungen traktandiert ist.

KI-Nutzung in Schweizer KMU: verbreitet, aber ohne Steuerung

Drei Erhebungen aus den letzten Wochen zeichnen dasselbe Bild. Die EY KI-Umfrage 2026 mit 604 Befragten aus Schweizer Unternehmen zeigt: 89 Prozent nutzen KI in ihrem beruflichen Alltag, während die systematische Skalierung und strategische Verankerung in den meisten Organisationen am Anfang stehen. Eine repräsentative UBS-Studie mit rund 2'500 Unternehmen aller Grössen und Branchen misst auf Unternehmensebene: Sechs von zehn Schweizer Firmen setzen KI ein, und der Befund verdichtet sich auf einen Satz: «Viele Firmen nutzen KI, wenige systematisch.» Für KMU hält dieselbe Studie fest, dass sie KI seltener und weniger umfassend nutzen, weil strukturierte Daten und die nötige IT-Infrastruktur häufig fehlen. Und im KMU-Barometer der Fachhochschule Kalaidos im Auftrag der NZZ zählt fast jede zweite Führungskraft KI zu den wichtigsten Themen der kommenden drei Jahre, während dieselbe Erhebung erheblichen Nachholbedarf bei der strategischen Nutzung von Daten feststellt: Technologie-Entscheide fallen häufig aus dem Bauch.

International bestätigt sich das Muster. In der McKinsey-Erhebung zum Stand der KI vom November 2025 berichten 88 Prozent der Unternehmen von regelmässiger KI-Nutzung in mindestens einer Geschäftsfunktion. Knapp zwei Drittel haben mit der Skalierung über das Unternehmen hinweg noch gar nicht begonnen, und nur 39 Prozent sehen eine Wirkung auf das Betriebsergebnis. Die Verbreitung ist erreicht, die Wirkung steht aus.

Wir lesen diese Lücke als Steuerungslücke. Eine KI-Einführung verändert Abläufe, Rollen und Entscheidungswege, und sie braucht dieselbe Führungsarbeit wie jede andere Transformation.

Warum KI-Projekte scheitern: der Engpass liegt im Führungssystem

Wie diese Steuerungslücke entsteht, zeigt die BCG-Studie «AI at Work 2025» mit über 10'000 Beschäftigten in elf Ländern. 72 Prozent nutzen KI regelmässig, getragen von Führungskräften und Kader. Bei den Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion stagniert die regelmässige Nutzung bei rund der Hälfte, und die Studie benennt den Grund: Nur ein Viertel dieser Mitarbeitenden erlebt ausreichende Unterstützung und Orientierung durch die eigene Führung. Wo diese Unterstützung vorhanden ist, steigt der Anteil der Mitarbeitenden mit positiver Haltung zu KI von 15 auf 55 Prozent.

Die Verlaufsdaten derselben Studie schärfen das Bild: Binnen Jahresfrist stieg die regelmässige Nutzung im Management von 64 auf 78 Prozent, an der Fläche veränderte sie sich kaum. Die Führungsebenen erschliessen sich das Werkzeug persönlich, und genau dort endet vielerorts die Führungsarbeit. Eigene Nutzung ist noch keine Steuerung.

Das ist der Kern unserer Diagnose: Der Engpass einer KI-Einführung sitzt im Führungssystem, in den Routinen, mit denen die Geschäftsleitung Prioritäten setzt, Entscheidungen trifft und Vorhaben über Monate hält. Wir arbeiten deshalb zuerst mit der Führung: an Entscheidungswegen und an der Kadenz der Steuerung. Die Technologie folgt.

KI-Investitionen im KMU priorisieren: erst die Diagnose, dann das Budget

Was eine fehlende Diagnose kostet, lässt sich an den Investitionsmustern ablesen. Die UBS-Studie beschreibt eine selektive Nutzung ohne System, das KMU-Barometer Bauchentscheide bei Technologiefragen. Im Alltag heisst das: Budget fliesst in das, was sichtbar und naheliegend ist, ein Chatbot hier, ein Pilotprojekt dort. Ob die Investition an der Stelle ansetzt, die das Unternehmen tatsächlich bremst, bleibt ungeprüft.

Wir arbeiten mit dem Begriff des Engpasses: der einen Stelle im Unternehmen, die den Durchsatz des Ganzen begrenzt, sei es in der Auftragsabwicklung, in der Entscheidungsfindung oder im Vertrieb. Veränderungsarbeit wirkt, wenn sie am Engpass ansetzt. Für KI-Investitionen verschiebt sich damit die Leitfrage. Statt «Welche Use-Cases gibt es?» lautet sie: «Was bremst unser System am stärksten, und kann KI genau dort wirken?»

In der Systemdiagnose von Ambiflow, dem Diagnose- und Steuerungsrahmen von transformind, ist diese Frage der erste Arbeitsschritt. Sie ordnet die KI-Diskussion einer Engpass-Hypothese unter und schützt das Budget vor der teuersten Form des Scheiterns: zwölf Monaten Pilotitis, einer Folge von Einzelversuchen, die Aufmerksamkeit binden und nichts verändern.

Schatten-KI im Unternehmen: der Rohstoff Ihrer KI-Strategie

Ein zweiter Befund aus der BCG-Erhebung betrifft den Alltag jeder Geschäftsleitung: Mehr als die Hälfte der Befragten würde KI-Werkzeuge auch ohne Freigabe der IT nutzen, die Studie spricht von Schatten-KI. Nur 36 Prozent halten ihre Schulung für ausreichend, 18 Prozent der regelmässigen Nutzerinnen und Nutzer haben gar keine erhalten. Die Belegschaft hat sich die Technologie selbst erschlossen: ohne Auftrag, ohne Budget, ohne Begleitung.

Der verbreitete Umgang damit ist eine Policy, die verbietet, oder ein Schweigen, das duldet. Beides verschenkt den Rohstoff einer KI-Strategie: vorhandene explorative Energie. Wir bauen daraus gemeinsam mit der Geschäftsleitung einen geführten Explorationsraum: klare Leitplanken zu Daten und Vertraulichkeit, ein Gefäss, in dem Erfahrungen geteilt werden, und eine Anbindung an die Unternehmenssteuerung, damit aus Einzelfunden Entscheidungen werden. So wird aus Schatten-Nutzung organisationales Lernen, und aus einem Compliance-Thema ein Stück Strategiearbeit.

Widerstand gegen KI: ein rationales Signal an die Führung

Bleibt der Widerstand, der in vielen Geschäftsleitungen als Kommunikationsproblem verbucht wird. Eine Zahl aus der jüngsten CFO-Umfrage von Deloitte Schweiz erklärt, warum Schulungen und Townhalls daran wenig ändern: Fast die Hälfte der befragten Finanzchefs (46 Prozent) plant mittelfristig, die Lohnkosten durch den Einsatz von KI zu senken. Mitarbeitende lesen solche Signale präzise. Wer skeptisch reagiert, zieht eine rationale Schlussfolgerung aus dem, was er beobachtet.

Widerstand ist darum eine der wertvollsten Informationsquellen einer Transformation. Er zeigt, wie viel Vertrauen das Führungssystem aufgebaut oder verbraucht hat, welche Erfahrungen die Organisation mit früheren Initiativen gemacht hat und wo Zusagen und Realität auseinanderliegen. In unserer Diagnosearbeit hat diese soziale Tragfähigkeit deshalb Vorrang: Mit Instrumenten wie dem Pulse-Check erheben wir, wie viel Veränderungsenergie, Vertrauen und Erschöpfung tatsächlich vorhanden sind, bevor ein Vorhaben aufgesetzt wird. Die Antwort auf Widerstand ist Arbeit am Führungssystem: verlässliche Entscheidungen, gehaltene Zusagen, nachvollziehbare Prioritäten, und eine Führung, die zuhört, bevor sie überzeugt.

KI-Transformation mit Ambiflow: das Führungssystem zuerst

Aus diesen Befunden ergibt sich die Reihenfolge, mit der wir KI-Vorhaben begleiten. Grundlage ist Ambiflow. Der Rahmen betrachtet sechs Dimensionen eines Unternehmens: die Klarheit über den Engpass, den Fluss der Wertschöpfung, die Balance zwischen Tagesgeschäft und Erneuerung, den Informationsfluss und die Entscheidungswege, die soziale Tragfähigkeit von Veränderung sowie die Reife des Führungssystems, das alle anderen Dimensionen trägt.

Für eine KI-Einführung heisst das konkret: Zuerst klären wir, ob die Organisation eine weitere Veränderung tragen kann. Dann erarbeiten wir die Engpass-Hypothese, die der Investition ihre Richtung gibt. Und über die gesamte Laufzeit arbeiten wir mit der Geschäftsleitung an dem, was die Wirkung am Ende entscheidet: Steuerungsroutinen mit fester Kadenz, klare Entscheidungsrollen, Begleitung über den Piloten hinaus mit Review und Nachjustierung nach sechs und zwölf Monaten. Wir arbeiten an den Mustern und Strukturen, die Verhalten erzeugen.

Drei Fragen eignen sich als erste Selbstdiagnose:

1. Können Sie benennen und begründen, wo der wirksamste Ansatzpunkt für KI in Ihrer Wertschöpfung liegt?

Wenn die Antwort eine Liste von Use-Cases ist, fehlt die Engpass-Hypothese, und das Budget folgt der Sichtbarkeit.

2. Wissen Sie, wer in Ihrem Unternehmen heute schon mit KI arbeitet, und womit?

Je grösser die Lücke zwischen Annahme und Realität, desto mehr Exploration findet ausserhalb jeder Steuerung statt.

3. Würde Ihre Belegschaft der Geschäftsleitung zutrauen, eine KI-Einführung über zwölf Monate konsequent durchzutragen?

Die Antwort sagt mehr über Ihr Führungssystem aus als über die Technikaffinität Ihrer Mitarbeitenden.

Wer hier zögert, hat den Startpunkt gefunden. Er liegt im Führungssystem, und die Arbeit daran trägt weiter als jede einzelne Technologie-Einführung.

KI-Standortbestimmung für Geschäftsleitung und Verwaltungsrat

Ein realistischer Einstieg ist eine Standortbestimmung mit begrenztem Aufwand. Die Schnelldiagnose von transformind liefert innert zehn Arbeitstagen eine fundierte Engpass-Hypothese und ein Standortbild auf einer Seite, bei rund zweieinhalb Stunden Eigenaufwand der Geschäftsführung. Das Ergebnis zeigt, wo Ihr System steht, wo KI ansetzen könnte und welche Voraussetzungen im Führungssystem zuerst zu schaffen sind. Mehr über KI-Transformationen

Für Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte stellt sich die Frage eine Ebene höher. Der swissVR Monitor, die halbjährliche Erhebung von swissVR, Deloitte und der Hochschule Luzern, dokumentiert seit seiner Fokusausgabe zu generativer KI zweierlei: In vielen Gremien fehlt das Fachwissen, und eine regelmässige Berichterstattung der Geschäftsleitung über den KI-Einsatz findet kaum statt. In der Ausgabe vom Frühjahr 2026 nennen Verwaltungsräte die Effizienzsteigerung als grösste Chance der kommenden zwölf Monate.

Die Oberaufsicht über die Geschäftsführung gehört nach Art. 717 OR zu den unübertragbaren Pflichten, und nach dem Massstab der Business Judgement Rule geniessen Entscheide Schutz, die informiert, frei von Interessenkonflikten und in einem nachvollziehbaren Verfahren getroffen wurden. Dafür braucht es weniger Fachwissen als Urteilsfähigkeit: die richtigen Fragen an die Geschäftsleitung und eine dokumentierte eigene Urteilsbildung. Genau hier setzt Sparring an, ein vertraulicher Austausch auf Augenhöhe, unabhängig und ausserhalb der eigenen Organisation.

Die Tools werden besser, die einen Preise sinken während andere steigen, die Anbieterlandschaft scheint noch nicht stabil. Was bleibt, ist die Frage, wie sich Ihr Führungssystem an diese Volatilität und Unsicherheit anpassen kann.

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Bernhard Nitz ist Inhaber von transformind GmbH und Gesellschafter bei Königswieser & Network. Er begleitet Führungsteams in Konzernen und KMU im ganzen DACH-Raum, wenn Veränderungen an ihrer eigenen Komplexität zu scheitern drohen.