Abteilungsübergreifende Verantwortlichkeiten im Führungsteam in 60 Minuten klären
- Bernhard Nitz
- vor 6 Tagen
- 4 Min. Lesezeit
Aktualisiert: vor 22 Stunden
Verantwortlichkeiten im Führungsteam zu klären klingt nach Managementtheorie. In der Praxis ist es eine Arbeit von 60 Minuten, mit zwei Flipcharts, einer Stellwand und einer strukturierten Frage: Wer entscheidet hier eigentlich, und wer hat lediglich eine Stimme?
Die GL ist im Sitzungsraum, alle sind gut vorbereitet, die Stimmung ist leicht angespannt. Das zu besprechende Thema liegt seit Monaten auf dem Tisch, und diesmal soll es wirklich entschieden werden. Zwei Stunden später verlassen die Führungskräfte den Raum mit einer sehr ähnlichen Situation wie zuvor: mehr Verständnis, mehr Gesprächsbedarf, kein Beschluss. Neu hinzugekommen sind Frust, persönliche Spannungen und mehr Stress.
Was dann typischerweise passiert, habe ich in so vielen Führungsgremien erlebt, dass es sich wie ein Drehbuch anfühlt. Die Führungskraft, die eigentlich entscheiden könnte, ist aufgrund der vielen Unstimmigkeiten und Bedenken der Kolleg:innen irritiert und delegiert einen weiteren Klärungsschritt. Ein Kollege, der die ganze Zeit zugehört hat, schickt am Abend eine Mail mit fünf neuen Einwänden. Es werden Recherchen, Analyseaufgaben und Abstimmungen nach unten delegiert. Beim nächsten GL-Termin, drei Wochen später, steht dasselbe Thema wieder oben auf der Agenda.
Das Frustrierende daran: Die Leute sind kompetent, engagiert, sie wollen vorwärtskommen und kommen eigentlich auch gut miteinander aus. Doch das offene Thema belastet die Zusammenarbeit in der GL, die Belegschaft spürt, dass man auf der Stelle tritt und Stellverterterkriege führt, neue Themen kommen hinzu, die Liste wird länger, der Druck steigt - eine Spirale wird in Gang gesetzt.
Wer ist eigentlich für abteilungsübergreifende Themen verantwortlich?
Nicht rhetorisch,nicht de-jure sondern de-facto: Welche Person, mit welchem Mandat, trifft am Ende die Entscheidung? Und was ist die Rolle der anderen? Beraten sie? Erarbeiten sie eine Empfehlung? Oder bringen sie einfach ihren Blickwinkel ein?
In den meisten Führungsgremien, die ich begleite, werden diese Fragen nie explizit beantwortet. Insbesondere bei abteilungsübergreifenden Fragestellungen entsteht das Gefühl "wir sitzen alle im selben Raum, wir haben alle eine Stimme" und deshalb geht jeder davon aus, dass er auch ein Stimmrecht hat. Eine andere Möglichkeit ist, dass alle zum zum CEO oder Vorstandsvorsitzenden blicken und auf dessen Entscheidungen warten - auch wenn er oder sie das gar nicht möchte.
Was in einem Versicherungsvorstand passierte, als Verantwortlichkeiten explizit wurden
Sechs Personen, zwei Geschäftsbereiche, eine abteilungsübergreifende Ressourcenfrage, die seit Monaten feststeckte. Alle sechs waren sich einig, dass das Thema wichtig ist. Trotzdem bewegte sich nichts, im bestens Fall konnte ein nicht umsetzbarer Konsens erzielt werden.
Anstelle von tiefgreifender Analyse, Mediation oder Stakeholder-Workshop: zwei Flipcharts, eine Stellwand und 20 Minuten Arbeitszeit um eine Aufgabe gemeinsam zu lösen.
Auf dem ersten Flipchart vier Leitfragen. Wer trägt die inhaltliche Gesamtverantwortung? Was braucht es, damit diese Verantwortung klar bleibt und Abteilungsverantwortungen nicht verwischen? Welche Aspekte liegen wo? Und zwischen welchen Rollen gibt es besondere Abhängigkeiten?
Auf dem zweiten Flipchart vier Rollen, kurz erklärt. Wer entscheidet. Wer berät. Wer eine Empfehlung ausarbeitet. Wer umsetzt. Und, das war der entscheidende (fünfte) Punkt: Wer hat bei diesem konkreten Thema eigentlich gar keinen Stake?
In der Mitte eine Stellwand mit einer einfachen Matrix: Rollen als Spalten, Themen als Zeilen. Zwei Gruppen arbeiteten parallel, je ein Thema, je zwanzig Minuten. Sie haben nicht debattiert. Sie haben eingetragen. Was unklar blieb, kam auf eine separate Liste.
In zwanzig Minuten wurden Abhängigkeiten sichtbar, die die Zusammenarbeit seit Monaten belastet hatten. In der darauffolgenden Sitzung fielen Entscheidungen.
Es waren nicht plötzlich alle einer Meinung, doch es war endlich klar, wer welchen Aspekt des komplexen Themas am Ende entscheidet und welche Rolle alle anderen dabei spielen.
Häufige Fragen
Was ist das DARE-Modell?
DARE steht für Decider, Adviser, Recommender und Executor. Es ist ein Entscheidungsrahmen, der explizit klärt, wer das finale Stimmrecht trägt (Decider), wer durch Expertise den Rahmen prägt ohne abzustimmen (Adviser), wer Optionen analysiert und eine Empfehlung ausarbeitet (Recommender), und wer die Entscheidung umsetzt (Executor). Ergänzt wird es durch die Rolle des Touristen: Personen, die bei einem konkreten Thema keinen Stake haben und lediglich informiert werden. Das Kernprinzip: Mehr Menschen eine Stimme geben, aber weniger Menschen ein Stimmrecht.
Für wen eignet sich diese Methode?
Für Geschäftsleitungen, Vorstände und Leitungsteams, die abteilungsübergreifende Themen strukturiert klären wollen. Und für CEOs oder VRPs, die ein Thema vorab so vorbereiten möchten, dass in der Sitzung nur noch nach Einwänden gefragt werden muss.
Wie lange dauert die Rollenklärung?
Die Gruppenarbeit am Whiteboard dauert rund 20 Minuten pro Thema. Der vollständige Workshop-Ablauf inkl. Intro, Gruppenarbeit, Ergebnispräsentation und Sicherung beträgt 60 bis 90 Minuten.
Was wenn mehrere Personen entscheiden müssen?
Mehrere Decider sind möglich. In diesem Fall muss vorab vereinbart werden, wie im Kollektiv entschieden wird: Konsens, Konsent, Mehrheit oder Stichentscheid. Ohne diese Vereinbarung entsteht dieselbe Blockade auf anderer Ebene.
Moderationsanleitung als Werkzeug
Dieser Ansatz funktioniert in zwei Momenten gleichzeitig: wenn ein Thema bereits feststeckt, und wenn ein abteilungsübergreifendes Thema so früh wie möglich strukturiert werden soll, noch bevor die erste Diskussion beginnt.
Je früher Verantwortlichkeiten geklärt werden, desto weniger Energie geht in der Umsetzung verloren.
Die nachfolgende Moderationsanleitung beschreibt den vollständigen Ablauf in vier Schritten mit Zeitangaben, Moderationshinweisen, den Denkmodellen, den vier Leitfragen und der Matrix-Vorlage. Gesamtdauer: 60 bis 90 Minuten.
Moderationsanleitung zum Download
Den konzeptuellen Hintergrund, die Forschungsbasis und die vollständige Diagnoselogik finden Sie im Vertiefungsartikel: Warum Führungsgremien immer wieder dieselben Entscheidungen diskutieren →
Wenn es nicht funktioniert
Dieser Ansatz setzt voraus, dass das Team grundsätzlich bereit ist, gemeinsam an einem Thema zu arbeiten. Wenn der eigentliche Konflikt tiefer liegt, in ungeklärten Machtverhältnissen, in grundsätzlich verschiedenen Annahmen über die Richtung des Unternehmens oder in einer Vertrauensbasis, die unter Druck nachgibt, braucht es einen anderen Rahmen.
Wenn Sie das aus eigener Erfahrung kennen: Ein Executive Sparring → kann helfen, den Engpass in einem Gespräch zu benennen. Kein Prozess, keine Agenda. Sie bringen die Situation, ich bringe den Blick von aussen.
Bernhard Nitz ist Inhaber von transformind GmbH und Gesellschafter bei Königswieser & Network. Er begleitet Führungsteams in Konzernen und KMU im ganzen DACH-Raum, wenn Veränderungen an ihrer eigenen Komplexität zu scheitern drohen.
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