Die KI-Frage gehört in den Verwaltungsrat, bevor sie in die Operative geht.

KI wird heute noch vielfach als ein Set von Risiken und als operative Herausforderung verstanden, für welche man in der IT die Prozesse und Tools bereitsstellen soll, damit das Business Use Cases zur Anwendung finden kann. Doch was, wenn es vielmehr ist als eine operative Herausforderung? Was Geschäftsleitungen klären sollten, bevor das nächste Pilotprojekt startet.

Wenn der wichtigste technologische Wandel unserer Zeit nach unten delegiert wird.

In Kundengesprächen taucht eine Frage immer wieder auf. Wie geht eigentlich der Verwaltungsrat mit dem Thema Künstliche Intelligenz um? Die Antwort fällt auch heute noch häufig ähnlich aus. Der Verwaltungsrat habe das Thema an die Geschäftsleitung delegiert oder will es für die nächste Strategieperiode als Thema aufnehmen . Die Geschäftsleitung hat das Thema ebenfalls delegiert, an Fachverantwortliche oder an die IT, die sollen ein Konzept entwerfen. Dann hat man Use-Case-Workshops durchgeführt, Copilot eingeführt damit E-Mails schneller beantwortet werden können, Chatbots sollen den Aufwand des Kundenservice reduzieren und wer nicht weiter weiss, fragt die KI selbst, was sie für das Unternehmen tun könnte.

Damit ist die Organisation in Bewegung gekommen, sie produziert Aktivität, sie führt zu neuen Pilots und weiteren Tool-Einführungen. Was sie kaum produziert, ist eine gemeinsame strategische Position der Unternehmensspitze dazu, was diese Technologie für das eigene Unternehmen bedeutet. Was häufig bleibt, sind Frust und Verunsicherung bei Führungskräften und Mitarbeitenden.

Die These dieses Artikels ist einfach. Ich glaube, der KI-Wandel ist der grundlegendste technologische Umbruch unserer Zeit, vergleichbar mit dem Impact der Dampfmaschine und später der Elektrizität. Die Unternehmensführung delegiert diesen Wandel oder genauer gesagt, den Dialog und die differenzierte strategische Auseinandersetzung damit nach unten, ohne diesen Wandel an der Spitze differenziert zu gestalten. In Unternehmen, in denen das zutrifft, kann KI zwar eingesetzt werden, jedoch ohne sein Potential zu entfalten.

70 Prozent der Schweizer Verwaltungsräte beschäftigen sich mit KI. 55 Prozent nutzen sie selbst nicht.

Die quantitative Untermauerung dieser Beobachtung liegt seit August 2024 vor. Der swissVR Monitor, gemeinsam erhoben von der Verwaltungsratsvereinigung swissVR, Deloitte Schweiz und der Hochschule Luzern, hat 391 aktive Schweizer Verwaltungsratsmitglieder befragt, vom kotierten Konzern bis zum KMU.

Drei Befunde fallen auf.

Erstens, 70 Prozent der Verwaltungsräte haben sich, vorwiegend im Rahmen des Gesamtgremiums, im vergangenen Jahr mit generativer KI beschäftigt. Damit ist das Thema offiziell auf der Agenda von Schweizer VR-Gremien, was ich sehr positiv bewerte. Zweitens, 55 Prozent der VR-Mitglieder nutzen KI-Anwendungen im Rahmen ihres Mandats selten bis nie selbst. Die Beschäftigung mit dem Thema findet also weitgehend ohne eigene Erfahrung statt.

Drittens, drei Viertel der Befragten erhalten nur selten oder gar kein regelmässiges Reporting der Geschäftsleitung über den KI-Einsatz im Unternehmen. Sie wissen also nicht wirklich, was diesbezüglich in ihren Unternehmen läuft.

«Viele Verwaltungsräte sind sich der zunehmenden Bedeutung von generativer KI bewusst. Umso wichtiger ist es, dass sich deren Mitglieder mit dieser Technologie und den Folgen für ihre Unternehmen auseinandersetzen.»

Zitat von Reto Savoia · CEO Deloitte Schweiz

Diese Datenlage zeigt das Muster einer strategisch-inhaltlichen Auseinandersetzung, die delegiert wurde, ohne selbst Klarheit zu haben was delegiert wurde und welches Ergebnis erwartet wird. Wer ein Reporting nicht einfordert, kann nicht beurteilen, wo seine Organisation in der Frage steht. Wer ein Werkzeug nicht selbst nutzt, kann seine Wirkung nur abstrakt verstehen. Wer das Thema in der Geschäftsleitung diskutiert ohne eigenes Bild, ist auf die Erzählung der Operativen angewiesen. In einem früheren Artikel zur Selektionslogik Schweizer Führungsgremien habe ich beschrieben, wie wenig heutige Führungssysteme für genau diese Auseinandersetzungen vorbereitet sind (Operativ geformt, strategisch gefordert).

Use-Case-Workshops, Copilot-Lizenzen, Pilots: warum so viel Aktivität so wenig bewirkt.

Was im Tagesgeschäft passiert, hat eine eigene Logik. Eine Geschäftsleitung beauftragt die IT mit einem KI-Konzept. Die IT organisiert Use-Case-Workshops mit ausgewählten Abteilungen. Microsoft 365 Copilot wird für eine Pilotgruppe lizenziert. Eine externe Beratung wird gerufen, um Inspiration zu liefern. Eine HR-Initiative startet zur Schulung der Mitarbeitenden, damit sie die neuen Tools verstehen und richtig einsetzen können. Parallel laufen Risk und Compliance sturm und organisieren Meetings, damit kein Schaden entsteht. Alles davon erscheint irgendwie sinnvoll, jedes für sich genommen.

In der Summe entsteht ein Aktivitätsmuster, das keine Wirkung zulässt. Eine Studie der KOF Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich hat im Februar 2025 gezeigt, dass die Schere zwischen kleinen und grossen Schweizer Unternehmen bei der KI-Nutzung weit offen steht. Gut acht Prozent der kleinen Firmen setzten KI ein, mehr als jedes dritte Grossunternehmen. Bei Big Data ist die Schere noch grösser, 20 Prozent zu 60 Prozent. Organisationen brauchen ein geteiltes Verständnis davon, was übergreifend wichtig ist und wo es in Zukunft hingehen soll. Unabhängig von KI Entwicklungen müssen Unternehmen heute parallel das bestehende Geschäft stabil betreiben und weiterentwickeln, während sie Innovationen und zukünftige Geschäftsfelder erkunden und aufbauen.

Die KMU-Arbeitsmarktstudie der AXA, durch das Forschungsinstitut Sotomo bei 300 Schweizer KMU im März 2025 erhoben, ergänzt das Bild. 34 Prozent der KMU integrieren KI 2025 bewusst in ihre Arbeitsprozesse, im Vorjahr waren es 22 Prozent. Gleichzeitig haben nur 34 Prozent klare Regeln festgelegt, welche Daten Mitarbeitende in KI-Tools eingeben dürfen. Bei kleinen Unternehmen mit fünf bis neun Mitarbeitenden sind es gerade 23 Prozent. Die Lücke zwischen Adoption und Klärung liegt offen, es wird zu unüberlegt an der "stabilen Basis" experimentiert während es zu wenig Raum für echte Entwicklung und Innovation gibt, wo genau solche Experimente durchgeführt werden können.

International ist das Muster bekannt. Die MIT-NANDA-Studie «The GenAI Divide» hat im Juli 2025 dokumentiert, dass nur fünf Prozent der untersuchten GenAI-Pilots messbaren wirtschaftlichen Effekt erzielen. Die Stichprobe ist zwar begrenzt aber die Methodik selbstkritisch dokumentiert. Die grobe Richtung deckt sich mit der Schweizer Empirie.

Meine Einschätzung ist, dass solche Pilots häufig gar nicht erfolgreich sein können. Sie werden entweder für die Mitarbeitenden bereitgestellt um sie bei manuellen Tätigkeiten zu unterstützen (human first) oder in unkritische "alte" Prozesse integriert, um rasch Kosten zu sparen oder rasch skalierbarer zu sein. Doch wer traut sich schon einen GenAI-Pilot kompromisslos in stabile (laufende) Wertschöpfungsprozesse zu integrieren oder von Grund auf diese Prozesse End-to-End nach einem KI-First-Ansatz neu zu gestalten?

Warum Quick Wins in der KI-Strategie die eigentliche Klärung umgehen.

Wer mit Führungskräften über KI spricht, hört oft den Begriff Quick Win. Eine Anwendung, die schnell Wirkung zeigt, ohne viele Parteien einbeziehen zu müssen, ohne tiefere operative Folgen. Quick Wins haben eine Berechtigung. Sie zeigen, dass die Technologie funktioniert, sie schaffen Vertrauen, sie geben einer Geschäftsleitung das Gefühl, in der Sache vorwärtszukommen.

• Die Frage, was KI für das Geschäftsmodell bedeutet oder welche neuen Geschäftsmodelle damit möglich wären, lässt sich in keinem Quick Win beantworten.

• Auch die Frage, wie das Operating Model aussieht, wenn KI-Agenten Teile der Wertschöpfung übernehmen, lässt sich in keinem Quick Win beantworten.

• Die Frage, was es für das geistige Eigentum bedeutet, dass Mitarbeitende täglich Daten an externe Modelle senden oder wichtige Unternehmensprozesse über eine externe KI-Plattform abgewickelt werden, lassen sich in keinem Quick Win beantworten.
  

Diese Fragen sind komplex, einschneidend, mit Unsicherheit behaftet, sie verlangen viele Parteien an einem Tisch, sind vermutlich für lange Zeit nicht abschliessend zu beantworten und brauchen doch Entscheidungen, deren Folgen über Jahre tragen.

Hier braucht Strategische Klärung, ein gemeinsames Ringen, Entscheidungen um zu Richtung zu geben, zu lernen und um als Unternehmen auf dem Weg zu sein. Wenn die Spitze jedoch die strategische Klärung scheut, weil sie unbequem ist, bleiben der Organisation nur Quick Wins als Ersatz übrig. Damit entsteht zumindest der Eindruck von Fortschritt.

Die Schweizerische Akademie der Technischen Wissenschaften SATW hat im März 2025 in ihrem Praxisleitfaden für KMU einen einfachen Satz formuliert: «Viele Schweizer KMU setzen bereits KI-Tools wie ChatGPT oder DeepL ein. Doch häufig fehlt eine klare Strategie.» Die Lücke ist also seit langem benannt und beleuchtet.

Im folgenden möchte ich Sie einladen mit mir noch etwas tiefer einzutauchen und etwas grundlegender zu erforschen, was KI für ein Unternehmen strategisch bedeuten kann.

Wenn KI die Arbeit in zwanzig Module zerlegt, beginnt die Frage an die Führung.

Die Verschiebung, die KI-Agenten gerade ausführen, hat einen Namen, den der IMD-Strategieprofessor Howard Yu prägt. Atomic Unit of Work. Was früher die Aufgabe einer Person war, ist heute ein Workflow aus zwanzig Modulen, die ein Agent koordinieren kann. Yu beschreibt das Phänomen in seinem Essay Coase vs. Claude vom April 2026 mit dem Beispiel der Modeindustrie. SHEIN bringt täglich sechstausend neue Designs auf den Markt, weil das produktive Atom kleiner geworden ist als bei Zara. Was bei Mode beginnt, betrifft längst Werbetexte, Code-Reviews, Steuerveranlagungen und Recruiting-Vorgespräche.

Die ökonomische Theorie kennt diese Verschiebung seit Ronald Coase 1937 und Oliver Williamson in den 1970er-Jahren. Was im Unternehmen bleibt, was an den Markt geht, was an Mitarbeitende delegiert wird, ist eine Frage der Transaktionskosten. KI-Agenten verschieben diese Kostenkurven, ohne dass an der Spitze meist neu darüber entschieden würde.

Was hat das mit strategischer Führung zu tun? Wenn das produktive Atom schrumpft, gibt es weniger zu ausführen und mehr zu gestalten. Mitarbeitende werden von Ausführern zu Mitgestaltern von Produkten, Services und Prozessen. Diese Verschiebung ergibt sich nicht von selbst. Sie ergibt sich nur, wenn an der Spitze eine Klärung dazu vorliegt, was Gestaltung in dieser Organisation heisst, wer dafür Verantwortung trägt, welche Architektur die Organisation in Zukunft brauchen wird und was (von wem) dafür losgelassen werden muss, d.h. es geht auch um Rollen und Delegation.

Wo diese Klärung fehlt, geschieht das Schrumpfen des Atoms trotzdem. Aber es geschieht still, fragmentarisch, ohne dass die Organisation benennen würde, was hier neu zu Denken ist. Was sich verschiebt, sind die Rollen einzelner Personen, ohne dass die Architektur der Arbeit als Ganzes mitgedacht wäre.

Was der Verwaltungsrat klären muss, bevor die Geschäftsleitung umsetzen kann.

Vier Klärungsfelder gehören in den Verwaltungsrat, bevor die Geschäftsleitung sie umsetzen kann. Sie sind nicht delegierbar, weil ihre Konsequenzen die Substanz des Unternehmens berühren.

Das erste ist die Geschäftsmodell-Frage. Was bedeutet KI für das Wertversprechen, das Ihr Unternehmen seinen Kunden gibt? Wenn KI bei Wettbewerbern denselben Output liefert, wird Ihr Wert anders wahrgenommen. Wenn Kunden selbst KI nutzen, sinkt der Bedarf an manchen Ihrer Leistungen, andere Leistungen werden plötzlich wichtiger. Diese Frage gehört in eine VR-Strategiesitzung, weil ihre Antwort über die Allokation von Investitionen und Personal entscheidet.

Das zweite ist die Operating-Model-Frage. Wenn KI-Agenten Teile der Wertschöpfung übernehmen, ändern sich Rollen, Verantwortungen, Entscheidungspfade. Stefan Michel, Marketing- und Strategieprofessor am IMD Lausanne und Verwaltungsrat in mehreren Schweizer Industrieunternehmen, hat es im April 2026 in einer LinkedIn-Diskussion zugespitzt. KI-Agenten senken die Koordinationskosten. Sie heben aber die Kosten der Verifikation. Die Informations-Asymmetrie verschwindet nicht, sie verschiebt sich. Wer die Verschiebung im Operating Model nicht klärt, übernimmt die Verifikationskosten als verstecktes Risiko.

«Williamson would recognise this: asset specificity meets bounded rationality, with a twist. The information asymmetry doesn't shrink. It shifts.»

Zitat von Stefan Michel · IMD Lausanne · April 2026

Das dritte ist die Frage des geistigen Eigentums. Wenn Mitarbeitende täglich Daten an externe Modelle senden, ist das eine Frage, die Ihren Wettbewerbsvorteil berühren kann. Welche Daten gehen wohin, mit welchen Verträgen, mit welchen Schutzmechanismen. Auf KMU-Ebene zeigt die AXA-Studie 34 Prozent mit klaren Datenregeln. Bei den kleinsten Firmen sind es 23 Prozent.

Das vierte ist mit dem gesteigen Eigentum verknüpft: die Frage der strategischen Assets. Welche Informationen, Abläufe oder Wettbewerbsvorteile stufen Sie heute als strategische Assets ein, die Sie schützen oder weiter aufbauen wollen? Diese Frage setzt voraus, dass im Führungsteam überhaupt benennbar ist, was ein strategisches Asset im eigenen Unternehmen ist. In Beratungsgesprächen erlebe ich regelmässig, dass diese Klärung fehlt. Was die Geschäftsleitung als strategisch wertvoll bezeichnet, ist häufig eine Liste operativer Stärken wie gute Mitarbeitende, langjährige Kundenbeziehungen oder bewährte Prozesse. KI verschärft und verschiebt den Unterschied zwischen operativen Vorteilen und strategischen Assets. Operative Vorteile lassen sich durch KI nachbauen oder einebnen. Strategische Assets sind nur das, worüber die Organisation Kontrolle hat und was auch nach diesem Einebnen noch trägt. Solange im Verwaltungsrat nicht geklärt ist, was als strategisches Asset gilt, fehlt der Geschäftsleitung der Massstab dafür, wo Investitionen tatsächlich Wert sichern oder schlimmer: welche gut gemeinten Projekte die strategischen Assets der Organisation unbewusst an Plattformanbieter abgeben.

Fünf Diagnosefragen für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung.

Diese fünf Fragen sind nicht für ein Audit gedacht. Sie sind für eine ehrliche Selbsteinschätzung im Führungskreis, am besten gemeinsam von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung beantwortet, bevor das nächste Pilot-Investment freigegeben wird.

1. Können der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung in wenigen Sätzen formulieren, was KI für unser Geschäftsmodell bedeutet, was sie für unser Operating Model bedeutet, und was sie für unser geistiges Eigentum und unsere strategischen Assets bedeutet?

   Wenn die Antworten bei jeder der drei Fragen unterschiedlich ausfallen, ist nicht das Wissen das Problem. Es ist die fehlende gemeinsame Auseinandersetzung.
   

2. Welcher Anteil unserer KI-Aktivitäten der letzten zwölf Monate war auf «rasch und einfach umsetzbar» optimiert, und welcher auf strategische Wirkung? Quick Wins bringen ein Gefühl der Handlungsfähigkeit. Wenn sie aber das einzige sind, was passiert, ist die strategische Frage umgangen statt beantwortet.
   

3. Welche KI-Werkzeuge nutzen wir im Verwaltungsrat und in der Geschäftsleitung selbst, regelmässig und sichtbar für die Organisation? Der swissVR Monitor zeigt, dass 55 Prozent der Schweizer VR-Mitglieder KI selten bis nie nutzen. Wer KI von der Belegschaft erwartet, sie selbst aber nicht nutzt, sendet eine Botschaft, die das Engagement der Belegschaft begrenzt.
   

4. Erhält der Verwaltungsrat regelmässig Information darüber, wo und wie KI im Unternehmen eingesetzt wird, wer Verantwortung trägt, und welche Risiken sich entwickeln? Drei Viertel der Schweizer VR-Mitglieder erhalten kein regelmässiges Reporting dazu. Ohne diese Berichterstattung kann der Verwaltungsrat seine Aufsichtspflicht nicht ausüben.
   

5. Für welche KI-Anwendungen in unserem Unternehmen ist heute geklärt, wer die Verantwortung trägt, wenn der Output nicht prüfbar ist? Diese Frage trennt Tools, die Mitarbeitende nutzen, von Entscheidungen, die KI bereits fällt. Der Übergang ist fliessender, als die meisten Organisationen wahrhaben.

Was an der Spitze klärbar ist, klärt sich nicht durch Pilots.

Die Frage, was KI für Ihr Unternehmen bedeutet, ist in keinem Use-Case-Workshop versteckt. Sie ist in keiner Copilot-Lizenzrunde versteckt. Sie ist eine Frage, die sich klären lässt, wenn Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gemeinsam dazu Stellung beziehen, was sie für sie bedeutet und was sie für die Architektur der Organisation in den nächsten Jahren impliziert.

Welche Stellen in Ihrem Unternehmen sind heute schon dabei, die Architektur der Arbeit zu verändern, ohne dass an der Spitze darüber entschieden wurde? An welchen Stellen entstehen Vorschläge, Entscheidungen oder Handlungen, die niemand in Verwaltungsrat oder Geschäftsleitung mehr genau erklären kann?

Wer diese Fragen für sein Unternehmen beantworten will, findet einen Einstieg auf der Engpass-Seite zur KI-Transformation. Vor dem nächsten Pilot-Investment lohnt es sich eine Stunde darauf zu verwenden.

McKinsey hat in seiner State-of-AI-Studie 2025, basierend auf 1993 Befragten in 105 Ländern, einen Befund veröffentlicht, der die These von klaren Verantwortlichkeiten und Ownership unterstreicht. Hochleistungs-Unternehmen, die mehr als fünf Prozent ihres EBITs aus KI ziehen, haben dreimal häufiger eine CEO-getriebene KI-Governance als der Durchschnitt. Was diese Unternehmen unterscheidet, ist das Engagement der Spitze. Die Technologie haben alle.

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Bernhard Nitz ist Inhaber von transformind GmbH und Gesellschafter bei Königswieser & Network. Er begleitet Führungsteams in Konzernen und KMU in der Schweiz und im DACH-Raum.