Wissen · Organisationale Entscheidungsqualität · Führung
Entscheidungsqualität in Organisationen
Entscheidungsqualität zeigt sich daran, wie ein Führungsgremium zu einer Entscheidung kommt. Wer im Raum ist, wenn es zählt. Wie viel gefragt wird, bevor man sich festlegt. Ob Widerspruch an die Oberfläche kommt oder unter der Höflichkeit bleibt. Und ob eine einmal getroffene Entscheidung je wieder aufgemacht wird. Sichtbar wird das im Entscheidungsprozess, lange bevor ein Ergebnis vorliegt.
Wer die Qualität einer Entscheidung erst an ihrem Ergebnis misst, erfährt zu spät, ob der Prozess getragen hat. Ein gutes Ergebnis aus einem schwachen Prozess ist Glück, ein schlechtes aus einem guten Prozess ist Pech, und beides sagt über die nächste Entscheidung wenig. Beobachtet man dagegen, wie entschieden wird, lässt sich Qualität früher lesen, solange Korrekturen noch etwas ändern können.
Entscheidungsqualität ist die organisationale Seite derselben Fähigkeit, die Urteilskraft auf der Ebene der einzelnen Führungsperson beschreibt. Was dort das persönliche Urteil ist, ist hier die Art, wie ein Führungssystem gemeinsam zu einem Urteil kommt.
Die Qualität einer Entscheidung entscheidet sich, bevor ihr Ergebnis feststeht.
Warum Entscheidungsqualität heute zählt
Gleich qualifizierte Fachleute bewerten denselben Fall erstaunlich verschieden.
Kahneman, Sibony und Sunstein beschreiben in Noise (2021) einen Fall aus einem Versicherer. Underwriter setzten unabhängig Prämien für dieselben Fälle. Der Median der Abweichung zwischen zwei Underwritern lag bei rund 55 Prozent, fünfmal so hoch wie die etwa 10 Prozent, die die Führungskräfte erwartet hatten. Für denselben Kunden hiess das je nach zugeteiltem Underwriter 9'500 oder 16'700 Franken. Die Streuung blieb unbemerkt, weil niemand die Urteile nebeneinanderlegte.
Die Daten stammen aus der Versicherungspraxis grosser Häuser. Ob sich das Ausmass eins zu eins auf ein Führungsgremium eines Schweizer KMU überträgt, ist offen, das Setting ist ein anderes. Der Mechanismus ist es nicht: Zwischen gleich Qualifizierten entsteht Streuung, die von innen niemand sieht, und sie wird erst sichtbar, wenn man den Prozess betrachtet, aus dem die Urteile stammen.
Neu sind das zunehmend hohe Tempo und der Einfluss von KI auf Entscheidungen, sowie die Schwierigkeit von Entscheidungen im Kontext von KI. Fragt man ein LLM nach Empfehlungen, dann kommen diese in Sekunden und in einem Ton, der keinen Zweifel kennt. Der Moment, in dem ein Gremium eine Annahme noch prüft, bevor es sie übernimmt, wird kürzer, gerade dort, wo am meisten davon abhängt. Gleichzeitig steigen in der Beobachtung von Bernhard Nitz die Angst vor Risiken, die Entscheidungskomplexität in modernen Unternehmen und die Vielschichtigkeit der Entscheidungen selbst.
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Erwartete gegen gemessene Streuung im Urteil. Zwei Underwriter wichen für denselben Fall im Median um rund 55 Prozent voneinander ab, fünfmal so viel wie die erwarteten 10 Prozent. Quelle: Kahneman, Sibony, Sunstein, Noise (2021).
EVIDENZ
Woran eine gute Entscheidung erkennbar ist, lässt sich unabhängig vom Ausgang benennen.
Die Entscheidungsforschung hat dafür einen Massstab. Spetzler, Winter und Meyer beschreiben in Decision Quality (2016), aufbauend auf der Entscheidungsanalyse von Ronald Howard, sechs Anforderungen an eine gute Entscheidung: einen tragfähigen Rahmen der Frage, echte Alternativen, verlässliche Information, klare Werte und Abwägungen, ein schlüssiges Urteil und die Verbindlichkeit, danach zu handeln. Eine Entscheidung ist so gut wie das schwächste dieser sechs Elemente.
Der Kern dieser Tradition ist die Trennung von guter Entscheidung und gutem Ergebnis. Ein Ergebnis hängt an Faktoren, die im Moment der Entscheidung niemand kennt. Deshalb lässt sich Qualität nur am Zustandekommen beurteilen, und zwar bevor der Ausgang bekannt ist. Auf organisationaler Ebene entscheidet sich daran, ob ein Führungssystem die sechs Elemente verlässlich zusammenbringt.
Belastbar ist der Massstab, nicht eine Wirkungsgarantie. Die sechs Elemente sind ein etabliertes Rahmenwerk der Entscheidungsanalyse; dass ihre disziplinierte Anwendung in jedem Kontext zu besseren Ergebnissen führt, ist plausibel, im strengen Sinn nachgewiesen ist es nicht.
Ein gutes Ergebnis aus einem schwachen Prozess ist Glück.
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Erwartete gegen gemessene Streuung im Urteil. Zwei Underwriter wichen für denselben Fall im Median um rund 55 Prozent voneinander ab, fünfmal so viel wie die erwarteten 10 Prozent. Quelle: Kahneman, Sibony, Sunstein, Noise (2021).
DREI ZENTRALE STELLEN IM ENTSCHEIDUNGSPROZESS
Entscheidungsqualität entscheidet sich in drei Momenten.
Eine Entscheidung lässt sich an drei Stellen stärken, und an jeder greift ein anderer Blick von aussen: vor der Entscheidung, im Urteil selbst und danach, wenn die Welt sich weiterbewegt. transformind arbeitet in allen drei, verbunden durch dasselbe Prinzip: eine Beobachtung, die vorab und von aussen gesetzt wird und nicht erst am Ergebnis ansetzt.
Möglichkeitsraum
Vor der Entscheidung
Bevor eine strategische Weiche gestellt wird, trennen wir die Optionen, die über alle plausiblen Zukünfte tragen, von den Wetten, die nur in einem bestimmten Szenario aufgehen. Das Führungsteam sieht, welche Züge robust sind und welche an Bedingungen hängen, die erst noch eintreten müssen. So fällt die Entscheidung mit offenem Blick auf ihre Abhängigkeiten, nicht auf ein einzelnes erhofftes Szenario.
Urteilsraum
Im Urteil selbst
Wer im eigenen Kopf abwägt, findet immer nur die eigenen Ideen und meist nur die eigene Bestätigung oder die eigenen Zweifel. Ein Gremium, ein Team oder ein unabhängiges Gegenüber, das zuverlässig widerspricht, verändern das. Sparring setzt hier an, im konkreten Moment vor einer Sitzung, einer Zusage, einer Kommunikation. Wo eine Führungssituation über Monate Entwicklung verlangt, trägt Executive Coaching die Urteilsbildung der Person, die entscheidet.
Beurteilungsraum
Nach der Entscheidung
Eine Entscheidung fällt zu einem Zeitpunkt, die Welt bewegt sich weiter. Deshalb binden wir eine strategische Wette an eine beobachtbare Frühwarngrösse mit vorab festgelegter Schwelle und vorab beschlossener Reaktion. Aus der Einmalentscheidung wird ein überwachter Pfad: Das Führungsteam erkennt früh genug, dass eine Annahme zu kippen beginnt, um noch zu handeln.
Die drei Momente sind die Ordnung, in der transformind Entscheidungsqualität liest. Die zugrunde liegenden Disziplinen sind etabliert; ihre Verbindung zu einer durchgehenden Sicht auf den Entscheidungsprozess ist die Perspektive von transformind. Wie reif ein Führungssystem in diesen drei Momenten ist, liest der Ambiflow Diagnose- und Steuerungsrahmen als eigene Dimension, die Führungssystem-Reife.
DIE METHODISCHE FUNDIERUNG
Der Blick auf Entscheidungsqualität steht auf drei Traditionen.
Die drei Momente sind nicht frei gewählt. Sie ruhen auf drei Denktraditionen, die ineinandergreifen: vom ergebnisunabhängigen Massstab über die Korrektur des Urteils bis zu der Frage, warum eine Organisation ihre eigenen Prämissen selten allein sieht.
Entscheidungsanalyse · Der Massstab vor dem Ergebnis
Von Ronald Howard bis zu Carl Spetzler liefert die Entscheidungsanalyse den ergebnisunabhängigen Massstab, an dem sich eine Entscheidung vor ihrem Ausgang beurteilen lässt. Aus ihr stammt die Trennung von guter Entscheidung und gutem Ergebnis, und mit ihr der erste Moment, die Prüfung der Optionen, bevor die Weiche fällt.
Debiasing · Streuung und Gegenrede
Von Daniel Kahnemans Arbeit zu Streuung und Verzerrung bis zu Gary Kleins Prämortem und den Arbeiten von Lovallo und Kahneman ist belegt, dass strukturierte Gegenrede und Begründungspflicht korrigieren, wo Introspektion wirkungslos bleibt. Daraus folgt der zweite Moment, das Urteil unter unabhängigem Widerspruch.
Systemtheorie der Entscheidung · Die Organisation als Entscheidungssystem
Niklas Luhmann zeigt in Organisation und Entscheidung (2000), dass eine Organisation aus ihren Entscheidungen entsteht und aus den Prämissen, unter denen sie entscheidet. Diese Prämissen liegen im eigenen blinden Winkel, ein Beobachter von aussen sieht sie eher. Hier wurzelt, warum das Korrektiv in allen drei Momenten von aussen kommen muss.
ANWENDUNG IN DER FÜHRUNGSPRAXIS
Vom Prinzip zur Entscheidung im Gremium.
Das Folgende ist eine Hypothese aus der Beratungspraxis von transformind. Belegt im obigen Sinn ist es nicht.
Kommen in einem Führungsteam dieselben Fragen immer wieder auf den Tisch, sitzt der Engpass selten in fehlender Information. Er sitzt darin, dass Widerspruch nicht an die Oberfläche kommt und Annahmen nicht geprüft werden, bevor die Entscheidung fällt. Was hilft, ist keine weitere Analyse. Es ist ein Gegenüber, das zuverlässig widerspricht, und eine Disziplin, die eine Entscheidung später wieder aufmacht, wenn sich die Lage verschiebt.
Diese externe Instanz gibt es in zwei Geschwindigkeiten. Als Sparring ist sie im konkreten Entscheidungsmoment verfügbar, ohne Vorbereitung. Als Executive Coaching wirkt dieselbe Instanz über einen Entwicklungsbogen von einigen Monaten. Wie reif das Führungssystem als Ganzes entscheidet, liest der Ambiflow Diagnose- und Steuerungsrahmen in der Dimension Führungssystem-Reife.
Entscheidungsqualität ist die organisationale Ebene der Urteilskraft
Was auf der Ebene der einzelnen Führungsperson die Urteilskraft ist, ist auf der Ebene des Gremiums die Entscheidungsqualität. Wer die weitere organisationale Seite desselben Musters sucht, findet sie in den benachbarten Themen Adaptive Organisation und Ambidextrie.
HÄUFIGE FRAGEN
Entscheidungsqualität, in Fragen
Was ist Entscheidungsqualität?
Woran erkennt man eine gute Entscheidung, bevor das Ergebnis feststeht?
Worin unterscheiden sich Urteilskraft und Entscheidungsqualität?
Wie misst transformind Entscheidungsqualität?
NÄCHSTER SCHRITT
Ein Gespräch zur Entscheidungsqualität
Wenn in Ihrem Führungsteam dieselben Fragen immer wieder auf den Tisch kommen, lohnt ein Blick auf das Zustandekommen Ihrer Entscheidungen. In einem ersten Gespräch höre ich zu und sage Ihnen offen, ob und wie transformind beitragen kann. Eine Stunde, unverbindlich.