Operativ geformt, strategisch gefordert

Warum das System, das Führungskräfte in die obersten Gremien selektiert, genau die Fähigkeiten nicht entwickelt, die es dort am dringendsten braucht – und was das für die strategische Zukunftsfähigkeit von Unternehmen bedeutet.

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In einem kürzlich veröffentlichten Report über die Zusammensetzung der obersten Führungsgremien kotierter Unternehmen findet sich ein Satz, der so beiläufig formuliert ist, dass man ihn fast überliest: „An der Spitze kotierter Unternehmen werden keine Experimente gemacht." Der Satz ist nicht als Kritik gemeint. Er beschreibt eine Realität, die sich über drei Jahre der Beobachtung konsistent bestätigt hat: Erfahrung schlägt Potenzial. Bewährtheit schlägt Neugier. Operative Glaubwürdigkeit schlägt strategische Denkfähigkeit.

Man kann das verstehen. Unternehmen, die an Kapitalmärkten gelistet sind, stehen unter einem Erwartungsdruck, der Verlässlichkeit belohnt und Unsicherheit bestraft. Wer ins oberste Führungsgremium berufen wird, soll das Schiff steuern — nicht neu erfinden. Die Logik ist in sich konsistent.

Was mich interessiert, ist die Frage, was diese Selektionslogik über Zeit mit den Führungssystemen von Unternehmen macht. Und ob die Konsequenzen dieser Logik noch zur Welt passen, in der diese Unternehmen heute operieren.

Das Selektionsprinzip und seine stille Wirkung

Wer in die Konzernleitung eines grossen Unternehmens berufen wird, hat in der Regel eines bewiesen: Er oder sie kann in einer definierten Verantwortungszone liefern. Eine Division führen. Ergebnisse verantworten. Komplexität managen, ohne das System zu destabilisieren. Das ist keine kleine Leistung — es ist eine ausserordentliche.

Aber es ist eine Leistung, die in einem bestimmten Kontext erbracht wurde: in einem System mit klaren Zielgrössen, messbarer Verantwortung und einer Logik, die Optimierung belohnt. Die Fähigkeiten, die dabei entwickelt werden — Fokus, Entschlossenheit, Verlässlichkeit, Durchsetzungskraft — sind echte Stärken. Sie sind nur nicht dieselben Fähigkeiten, die es braucht, wenn dasselbe System nun eine neue strategische Richtung finden, Unsicherheit aushalten und kollektiv unbequeme Entscheidungen treffen soll.

In der Corporate Switzerland wird Glaubwuerdigkeit operativ erworben, bevor sie strategisch anvertraut wird.

Witena CEO & VR Report 2025

Das ist keine Kritik an einzelnen Führungspersönlichkeiten. Es ist eine Beobachtung über systemische Logik. Das System selektiert nach dem, was in der Vergangenheit funktioniert hat — und setzt die selektierten Personen dann vor Aufgaben, für die es sie systematisch nicht vorbereitet hat.

Was Future Readiness wirklich voraussetzt

Howard Yu, LEGO Professor an der IMD und einer der pointiertesten Strategie-Denker unserer Zeit, beschreibt in seiner Forschung zur Future Readiness eine Beobachtung, die direkt in dieses Bild passt: Zukunftsfähige Organisationen gewinnen nicht durch Optimierung des Bestehenden, sondern durch die Bereitschaft, die eigenen mentalen Modelle in Frage zu stellen — bevor der Markt es erzwingt.

Das klingt abstrakt. Es ist es nicht. Es bedeutet konkret, dass ein Führungsteam in der Lage sein muss, die eigenen Erfolgslogiken als potenziell obsolet zu betrachten. Dass es Raum braucht für Fragen, die keine sicheren Antworten haben. Dass es die Fähigkeit entwickeln muss, in strategischer Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben — ohne vorschnell in operative Gewissheit zu flüchten.

Genau das ist die Fähigkeit, die ein System systematisch unterentwickelt, das ausschliesslich nach Bewährtheit und operativer Exzellenz selektiert. Nicht weil die Menschen es nicht könnten. Sondern weil das System nie verlangt hat, dass sie es üben.

Das Problem ist nicht, dass Fuehrungskraefte zu wenig wissen. Das Problem ist, dass das System, das sie formt, Gewissheit trainiert - in einer Welt, die zunehmend Ambiguitaetstoleranz verlangt.

Wenn operative Stärke zur strategischen Falle wird

Es gibt ein Muster, das in der Strategiearbeit mit Fuehrungsteams regelmaessig auftaucht: Teams, die in der operativen Welt exzellent sind, tendieren dazu, strategische Prozesse mit operativer Logik zu bearbeiten. Klare Ziele definieren. Verantwortlichkeiten zuweisen. Meilensteine setzen. Was fehlt, ist die davor liegende Phase: das ehrliche Ringen um Diagnose, das Aushalten divergenter Perspektiven, das Formulieren einer Theorie des Vorteils, die wirklich etwas wählt - und damit zwingend anderes weglässt.

Roger Martin, der wohl praeziseste lebende Strategie-Theoretiker, hat dieses Muster auf eine schlichte Formel gebracht: Was die meisten Unternehmen als Strategie bezeichnen, ist ein Plan - eine Liste von Initiativen, die das Gegenteil nie riskieren. Eine echte strategische Wahl dagegen muss einen Test bestehen: Wäre das Gegenteil dumm? Wenn nicht, ist es keine Wahl, sondern eine Plattitüde.

Führungsteams, die durch operative Exzellenz sozialisiert wurden, scheuen diesen Test. Nicht aus intellektueller Schwäche — sondern weil das System, das sie geformt hat, Ambiguität als Führungsschwäche interpretiert hat. Klare Antworten galten als Kompetenz. Unbeantwortete Fragen galten als Führungsversagen.

Eine Strategie, bei der das Gegenteil nicht dumm wäre, ist keine Wahl. Sie ist ein Kompromiss mit sich selbst.

In Anlehnung an Roger Martin, Playing to Win

Der strukturelle Engpass: nicht Wissen, sondern Kontext

McKinseys Forschung aus dem Jahr 2025, basierend auf über 400 Unternehmen über fünf Jahre, zeigt: Der grösste Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Strategien liegt nicht in der Analysequalität. Er liegt in der Mobilisierungsphase — im Übergang von strategischer Wahl zu organisationaler Bereitschaft. Und dieser Übergang gelingt nur, wenn das Führungsteam selbst trägt, was es formuliert hat.

Das ist die eigentliche strategische Herausforderung: nicht Strategie zu kennen, sondern Strategie zu sein. Als Team, als Haltung, als gemeinsam getragene Richtung, die auch unter operativem Druck nicht zur Disposition steht. Das ist nicht lernbar durch ein Strategiepapier. Es ist nur entwickelbar durch einen Prozess, der das Führungsteam selbst als Objekt der Arbeit begreift — nicht nur als Auftraggeber.

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Was das für strategische Begleitung bedeutet

Die Konsequenz ist eine, die für jeden relevant ist, der Strategiearbeit ernstnimmt: Es genügt nicht, ein Führungsteam mit besserer Analyse, klügeren Frameworks oder aktuelleren Marktdaten zu versorgen. Das adressiert nicht den eigentlichen Engpass.

Was es braucht, ist ein Prozess, der das Führungsteam befähigt, die Aufgabe selbst zu leisten — und zwar unter Bedingungen, die dem Kontext entsprechen, in dem dieses Team operiert: unter Zeitdruck, mit divergenten Perspektiven, mit ungeklärten Machtfragen, die im Tagesgeschäft nie thematisiert werden.

Der Report, der diesen Essay ausgelöst hat, endet mit einem Satz, der auf den ersten Blick wie eine Bestätigung des Status quo liest: „Das Top-Management bleibt ein Bereich, in dem Experimente selten und Leistungsnachweise ausschlaggebend sind." Ich lese ihn anders. Als Beschreibung einer Lücke, die nicht kleiner wird — und die von denjenigen Führungsteams entschlossen angegangen werden kann, die bereit sind, die eigene strategische Kapazität nicht vorauszusetzen, sondern gezielt zu entwickeln.

Fünf Fragen, die Klarheit schaffen

Die folgende Diagnose richtet sich nicht an Einzelpersonen — sie richtet sich an Führungsgremien als System. Die Fragen sind unbequem. Das ist beabsichtigt.

1. Wenn Sie an Ihre letzte Klausur oder Strategiesitzung denken: Was hat das Gremium gemeinsam entschieden — und was hat eine externe Beratung entschieden?

Viele Führungsgremien verwechseln «wir haben eine Strategie» mit «wir haben eine Strategie bestellt». Das ist kein Vorwurf. Es ist ein Strukturproblem — mit direkten Konsequenzen für die Umsetzung.

2. Fragen Sie die Mitglieder Ihres Führungsgremiums einzeln: Was verstehen wir unter digitaler Transformation — und was nicht? Wie viele unterschiedliche Antworten bekommen Sie?

Strategische Kohärenz beginnt nicht mit einem Dokument. Sie beginnt mit einem geteilten Bild. Fehlt dieses Bild, arbeitet jedes Mitglied mit einer eigenen mentalen Landkarte — und die Organisation bewegt sich in verschiedene Richtungen gleichzeitig.

3. Wann hat Ihr Gremium zuletzt etwas aufgegeben — bewusst, zugunsten von etwas anderem?

Strategie ist Priorisierung durch Verzicht. Organisationen, die alles gleichzeitig verfolgen, haben keine Strategie — sie haben eine Liste. Die Fähigkeit zum Verzicht ist der präziseste Indikator für strategische Reife eines Gremiums.

4. Woran würden Sie erkennen, dass Ihr Unternehmen strategisch auf dem falschen Kurs ist — und wie lange würde es dauern, bis dieses Signal bei Ihnen ankäme?

Operative Systeme sind auf Effizienz-Feedback optimiert. Sie messen, was gestern passiert ist. Strategische Risiken entstehen langsam, peripher — und sind in operativen Reportings strukturell unsichtbar.

5. Was sind die drei wichtigsten Dinge, die Ihr Unternehmen in fünf Jahren anders machen muss als heute — und was verändert das konkret an dem, was Sie nächste Woche tun?

Wenn auf diese Frage keine Antwort folgt, fehlt nicht das Wissen. Es fehlt die Brücke zwischen Zukunftsbild und gegenwärtigem Handeln. Ohne diese Brücke ist jedes Strategiedokument Dekoration.

Das ist, wie ich es sehe, die eigentliche Zukunftsinvestition — bevor man über Marktchancen, Digitalstrategien oder KI-Roadmaps spricht.