Operativ geformt, strategisch gefordert

Warum das System, das Führungskräfte in die obersten Gremien selektiert, genau die Fähigkeiten nicht entwickelt, die es dort am dringendsten braucht – und was das für die strategische Zukunftsfähigkeit von Unternehmen bedeutet.

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In einem kürzlich veröffentlichten Report über die Zusammensetzung der obersten Führungsgremien kotierter Unternehmen findet sich ein Satz, der so beiläufig formuliert ist, dass man ihn fast überliest: „An der Spitze kotierter Unternehmen werden keine Experimente gemacht." Dieser Satz beschreibt eine Unternehmens-Realität, die sich über drei Jahre der Beobachtung konsistent bestätigt hat: Erfahrung schlägt Potenzial. Bewährtheit schlägt Neugier. Operative Glaubwürdigkeit schlägt strategische Denkfähigkeit.

Unternehmen, die an Kapitalmärkten gelistet sind, stehen unter einem Erwartungsdruck, der Verlässlichkeit belohnt und Unsicherheit bestraft. Wer ins oberste Führungsgremium berufen wird, soll das Schiff steuern und nicht neu erfinden. Die Logik ist in sich konsistent.

Was mich interessiert, ist die Frage, was diese Selektionslogik über Zeit mit den Führungssystemen von Unternehmen macht. Und ob die Konsequenzen dieser Logik noch zur Welt passen, in der diese Unternehmen heute operieren.

Das Selektionsprinzip und seine stille Wirkung

Wer in die Konzernleitung eines grossen Unternehmens berufen wird, hat in der Regel eines bewiesen: Er oder sie kann in einer definierten Verantwortungszone liefern. Eine Division führen. Ergebnisse verantworten. Komplexität managen, ohne das System zu destabilisieren. Das ist keine kleine Leistung — es ist eine ausserordentliche.

Aber es ist eine Leistung, die in einem bestimmten Kontext erbracht wurde: in einem System mit klaren Zielgrössen, messbarer Verantwortung und einer Logik, die Optimierung belohnt. Die Fähigkeiten, die dabei entwickelt werden — Fokus, Entschlossenheit, Verlässlichkeit, Durchsetzungskraft — sind echte Stärken. Sie sind nur nicht dieselben Fähigkeiten, die es braucht, wenn dasselbe System nun eine neue strategische Richtung finden, Unsicherheit aushalten und kollektiv unbequeme Entscheidungen treffen soll.

In "Corporate Switzerland" wird Glaubwürdigkeit operativ erworben, bevor sie strategisch anvertraut wird.

Witena CEO & VR Report 2025

Das ist keine Kritik an einzelnen Führungspersönlichkeiten. Es ist eine Beobachtung über systemische Logik. Das System selektiert nach dem, was in der Vergangenheit funktioniert hat — und setzt die selektierten Personen dann vor Aufgaben, für die es sie systematisch nicht vorbereitet hat.

Was Future Readiness wirklich voraussetzt

Howard Yu, LEGO Professor an der IMD und einer der pointiertesten Strategie-Denker unserer Zeit, beschreibt in seiner Forschung zur Future Readiness eine Beobachtung, die direkt in dieses Bild passt: Zukunftsfähige Organisationen gewinnen nicht durch Optimierung des Bestehenden, sondern durch die Bereitschaft, die eigenen mentalen Modelle in Frage zu stellen — bevor der Markt es erzwingt.

Das klingt abstrakt. Es ist es nicht. Es bedeutet konkret, dass ein Führungsteam in der Lage sein muss, die eigenen Erfolgslogiken als potenziell obsolet zu betrachten. Dass es Raum braucht für Fragen, die keine sicheren Antworten haben. Dass es die Fähigkeit entwickeln muss, in strategischer Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben — ohne vorschnell in operative Gewissheit zu flüchten.

Genau das ist die Fähigkeit, die ein System systematisch unterentwickelt, das ausschliesslich nach Bewährtheit und operativer Exzellenz selektiert. Nicht weil die Menschen es nicht könnten. Sondern weil das System nie verlangt hat, dass sie es üben.

Das Problem ist nicht, dass Führungskräfte zu wenig wissen. Das Problem ist, dass das System, das sie formt, Gewissheit trainiert - in einer Welt, die zunehmend Ambiguitaetstoleranz verlangt.

Wenn operative Stärke zur strategischen Falle wird

Es gibt ein Muster, das in der Strategiearbeit mit Führungsteams regelmässig auftaucht: Teams, die in der operativen Welt exzellent sind, tendieren dazu, strategische Prozesse mit operativer Logik zu bearbeiten. Klare Ziele definieren. Verantwortlichkeiten zuweisen. Meilensteine setzen. Was fehlt, ist die davor liegende Phase: das ehrliche Ringen um Diagnose, das Aushalten divergenter Perspektiven, das Formulieren einer Theorie des Vorteils, die wirklich etwas wählt - und damit zwingend anderes weglässt.

Roger Martin, der wohl praeziseste lebende Strategie-Theoretiker, hat dieses Muster auf eine schlichte Formel gebracht: Was die meisten Unternehmen als Strategie bezeichnen, ist ein Plan - eine Liste von Initiativen, die das Gegenteil nie riskieren. Eine echte strategische Wahl dagegen muss einen Test bestehen: Wäre das Gegenteil dumm? Wenn nicht, ist es keine Wahl, sondern eine Plattitüde.

Führungsteams, die durch operative Exzellenz sozialisiert wurden, scheuen diesen Test. Nicht aus intellektueller Schwäche — sondern weil das System, das sie geformt hat, Ambiguität als Führungsschwäche interpretiert hat. Klare Antworten galten als Kompetenz. Unbeantwortete Fragen galten als Führungsversagen.

Eine Strategie, bei der das Gegenteil nicht dumm wäre, ist keine Wahl. Sie ist ein Kompromiss mit sich selbst.

In Anlehnung an Roger Martin, Playing to Win

Das ist kein Führungsversagen. Es ist Neuropsychologie.

Der Neurowissenschaftler Karl Friston beschreibt mit dem Konzept des Predictive Processing, wie das Gehirn funktioniert: Es konstruiert Realität nicht aus dem, was es wahrnimmt – sondern aus dem, was es erwartet. Neue Informationen werden nur dann weitergeleitet, wenn sie nicht ins bestehende Modell passen. Was kein Modell hat, wird schlicht nicht erkannt.

Das bedeutet konkret, dass ein Führungsgehirn, das über Jahre in operativer Exzellenz sozialisiert wurde, keine neuralen Muster für strategische Ambiguität aufgebaut hat. Es wird sie deshalb weder suchen noch erkennen – selbst wenn sie direkt vor ihm steht.

Die gute Nachricht: Das Gehirn ist plastisch. Es verändert sich durch neue Erfahrungen, Perspektivenwechsel und Situationen, die es aus seinem Vorhersagemuster herausreissen. Genau das ist die eigentliche Aufgabe von Strategiearbeit – bevor man über Marktchancen oder Digitalstrategien spricht.

Der strukturelle Engpass: nicht Wissen, sondern Kontext

McKinseys Forschung aus dem Jahr 2025, basierend auf über 400 Unternehmen über fünf Jahre, zeigt: Der grösste Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Strategien liegt nicht in der Analysequalität. Er liegt in der Mobilisierungsphase — im Übergang von strategischer Wahl zu organisationaler Bereitschaft. Und dieser Übergang gelingt nur, wenn das Führungsteam selbst trägt, was es formuliert hat.

Das ist die eigentliche strategische Herausforderung: nicht Strategie zu kennen, sondern Strategie zu sein. Als Team, als Haltung, als gemeinsam getragene Richtung, die auch unter operativem Druck nicht zur Disposition steht. Das ist nicht lernbar durch ein Strategiepapier. Es ist nur entwickelbar durch einen Prozess, der das Führungsteam selbst als Objekt der Arbeit begreift — nicht nur als Auftraggeber.

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Fünf Fragen, die Klarheit schaffen

Die folgende Diagnose richtet sich nicht an Einzelpersonen – sie richtet sich an Führungsgremien als System. Die Fragen sind unbequem. Das ist beabsichtigt.

1. Wenn Sie an Ihre letzte Klausur oder Strategiesitzung denken: Was hat das Gremium gemeinsam entschieden – und was hat eine externe Beratung entschieden?

Viele Führungsgremien verwechseln „wir haben eine Strategie" mit „wir haben eine Strategie bestellt". Das ist kein Vorwurf. Es ist ein Strukturproblem – mit direkten Konsequenzen für die Umsetzung.

2. Wann hat Ihr Gremium zuletzt etwas aufgegeben – bewusst, zugunsten von etwas anderem?

Strategie ist Priorisierung durch Verzicht. Organisationen, die alles gleichzeitig verfolgen, haben keine Strategie – sie haben eine Liste. Die Fähigkeit zum Verzicht ist der präziseste Indikator für strategische Reife eines Gremiums.

3. Woran würden Sie erkennen, dass Ihr Unternehmen strategisch auf dem falschen Kurs ist – und wie lange würde es dauern, bis dieses Signal bei Ihnen ankäme?

Operative Systeme sind auf Effizienz-Feedback optimiert. Sie messen, was gestern passiert ist. Strategische Risiken entstehen langsam, peripher – und sind in operativen Reportings strukturell unsichtbar.

4. Was sind die drei wichtigsten Dinge, die Ihr Unternehmen in fünf Jahren anders machen muss als heute – und was verändert das konkret an dem, was Sie nächste Woche tun?

Wenn auf diese Frage keine Antwort folgt, fehlt nicht das Wissen. Es fehlt die Brücke zwischen Zukunftsbild und gegenwärtigem Handeln. Ohne diese Brücke ist jedes Strategiedokument Dekoration.

5. Wer in Ihrem Gremium hat heute die Aufgabe, diese Fragen überhaupt zu stellen?

Wenn die Antwort lautet „der externe Berater" – dann ist das bereits eine Antwort.

Roadmaps spricht.

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Die unbequemste Frage zuletzt: Wer spricht es an?

Hinter all diesen Fragen steckt eine tiefere, die sich nicht weganalysieren lässt – eine systemische und moralische zugleich.

Der externe Berater hat die Legitimation von aussen. Er kann es sagen – ohne die eigene Position zu gefährden. Aber er hat kein Skin in the Game. Ob es gehört wird, hängt davon ab, ob das System ihn überhaupt eingelassen hat, um unbequeme Wahrheiten zu benennen – oder nur, um bestehende Entscheidungen zu validieren.

Die anderen Gremiumsmitglieder haben Beziehung, Kontext und Mitverantwortung. Aber sie operieren in demselben Machtsystem, das sie schützen müssen. Wer spricht die mächtigste Person im Raum auf ihren blinden Fleck an – und was kostet das?

Ein Mitarbeiter? Theoretisch möglich. Praktisch filtert die Selektionslogik der meisten Systeme genau diese Stimmen heraus, bevor sie nach oben gelangen. Wer zu früh zu klar sieht, macht Karriere anderswo.

Das ist keine Feigheit. Das ist Systemlogik.

Und genau darin liegt die eigentliche moralische Zumutung: Es gibt eine kollektive Verantwortung – aber keine klare individuelle Zuständigkeit. Alle wissen es. Niemand spricht es aus. Das System schützt sich selbst.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wer es ansprechen sollte. Die entscheidende Frage ist: Was sagt es über Ihr System, wenn alle mit dem Finger von sich weg zeigen?