Welches Terrain gehört Ihnen?

Schweizer KMU müssen in einem veränderten geopolitischen und technologischen Umfeld zwei strategische Fragen gleichzeitig beantworten: Wo treten wir an? Und wie gestalten wir die Arbeit neu, um dort dauerhaft Wert zu schaffen? Wer nur eine der beiden Fragen stellt, wiederholt einen strategischen Fehler, dessen Preis bekannt ist.

In den 1970ern verlor die Schweizer Uhrenindustrie 60'000 Stellen, weil die Positionierungsentscheidung zu spät kam

Anfang der 1970er Jahre hatte die Schweizer Uhrenindustrie ein Problem, das zunächst technologisch wirkte. Japan brachte Quarzuhren auf den Markt, präziser und günstiger als mechanische Werke. Die Schweiz war an dieser Entwicklung nicht unbeteiligt: Das Centre Electronique Horloger hatte die Technologie damals mitentwickelt und brachte mit dem Beta-21-Kaliber eines der ersten Quarzwerke auf den Markt. Was der Branche in der Schweiz fehlte, war nicht das Wissen über die Technologie, sondern eine klare Antwort auf die eigentliche Frage: Wo konkurrieren wir?

Die strategische Antwort, die die Branche unter Nicolas Hayek schliesslich fand, war letztlich keine technologische Lösung. Schweizer Unternehmen würden nicht versuchen, Seiko oder Casio auf deren eigenem Terrain zu schlagen. Stattdessen besetzten sie zwei unterschiedliche Felder gleichzeitig: Swatch machte die Quarzuhr zum Designobjekt, zu einem anderen Produkt als das japanische Massenprodukt. Und die Luxusmechanik positionierte mechanische Uhrwerke als Handwerkskunst, die mit reiner Technologie nicht konkurrieren muss. Patek Philippe konkurrierte also nicht mit Casio. Wer das heute betrachtet, sieht eine mutige und weitsichtige, strategische Entscheidung, das ist keine Selbstverständlichkeit.

Zwischen 1970 und 1983 sank die Zahl der Schweizer Uhrenbetriebe von 1.600 auf 600, die Beschäftigung von 90.000 auf 28.000. Der Zeitverlust und der neue strategische Fokus hatten ihren Preis. Doch was wäre geschehen, wenn man versucht hätte mit der japanischen Massenproduktion zu konkurrieren? Vermutlich wären deutlich mehr Arbeitskräfte verloren gegangen.

KI auf alten Strukturen: Warum der falsche Einstieg das Potential nicht hebt

Manfred Elsig, stellvertretender Geschäftsführer am World Trade Institute (WTI), hat die Ausgangslage klar benannt:

«Fast alle grossen Player der neuen Technologien befinden sich in den USA oder China.»

Schweizer KMU werden die nächste Generation von KI-Sprachmodellen nicht entwickeln. Die Infrastruktur, die Kapitalmittel und die geopolitischen Voraussetzungen dafür liegen anderswo. Es stellt sich dieselbe strategische Frage wie damals: Wie positionieren wir uns in einer Welt, in der die zentrale Technologie nicht von uns kontrolliert werden kann?

KI verhält sich anders als Quarz. Quarzuhren haben mechanische Uhren in bestimmten Marktsegmenten ersetzt und doch die Uhrenindustrie auf den Kopf gestellt. KI verändert jedoch nicht nur ein Segment, sie verändert die Grundlage, auf der Arbeit organisiert wird.

Der präzisere historische Vergleich stammt von Howard Yu, Professor für Strategie und Innovation am IMD in Lausanne. Als die Elektrifizierung in den 1890er Jahren die amerikanische Produktion erreichte, schraubten Fabrikbesitzer elektrische Motoren auf dieselben riemengetriebenen Produktionsanlagen, die sie vom Dampfzeitalter geerbt hatten. Es dauerte dreissig Jahre, bis die Unternehmer verstanden, was verteilte elektrische Energie tatsächlich möglich machte: vollständig neu gestaltete Fabriken, in denen jede Maschine unabhängig betrieben werden konnte. Erst dann stieg die Produktivität wirklich.

Dieses Muster wiederholt sich gerade. Eine NBER-Studie unter 6.000 Führungskräften aus vier Ländern hat ermittelt, dass der durchschnittliche CEO KI etwa neunzig Minuten pro Woche nutzt, ungefähr so lang wie ein Mittagessen. Eine Befragung von 750 CFOs durch die Duke University und die US-Notenbanken zeigt, dass die von CFOs wahrgenommenen Produktivitätsgewinne aus KI deutlich höher liegen als die tatsächlich revenue-basierten Gewinne: Berichtete Gewinne von 1,8 Prozent stehen gemessenen Gewinnen von 0,4 bis 0,8 Prozent gegenüber.

Führungskräfte, die neunzig Minuten pro Woche mit KI verbringen, treffen gleichzeitig weitreichende Entscheide darüber, welche Stellen sie abbauen, welche Kompetenzen sie auslagern, welche Wissensträger sie entlassen. Circuit City feuerte 2007 auf einen Schlag 3.400 ihrer erfahrensten Mitarbeitenden, weil die Tabellenkalkulation es sinnvoll erscheinen liess. Die Börse jubelte. Weniger als zwei Jahre später meldete das Unternehmen Konkurs an. Die Menschen, die gegangen waren, hatten das institutionelle Wissen getragen, das den Laden tatsächlich am Laufen gehalten hatte.

Wer heute Personal abbaut, ohne die Arbeit neu zu gestalten, schraubt KI-Motoren an den alten Riemenantrieb. Und wer dabei die erfahrenen Mitarbeitenden entlässt, verliert das institutionelle Wissen, das eine echte Neugestaltung erst möglich machen würde.

Das geopolitische Umfeld, in dem diese Fragen beantwortet werden müssen, verschiebt sich ebenfalls. Das NZZ-KMU-Barometer 2025 zeigt, dass zwei Drittel der Schweizer Firmen internationale Spannungen, ausgehend von den USA, zu ihren drei grössten Sorgen zählen. 54 Prozent der KMU erwarten, dass die USA als Absatzmarkt an Bedeutung verlieren. 63 Prozent rechnen damit, dass Europa gewinnt. Lieferketten werden neu ausgerichtet, Absatzmärkte neu gewichtet. Für manche Betriebe öffnet das neue Felder, für andere verengt es das zugängliche Terrain weiter.

Konjunktur, Technologie, Demografie: Drei Kräfte verengen das strategische Zeitfenster für Schweizer KMU

Die erste Kraft ist konjunkturell: Die Expertengruppe Konjunkturprognosen des Bundes senkte am 18. März 2026 die Wachstumsprognose für die Schweiz auf 1,0 Prozent. Der Swissmechanic KMU-MEM-Geschäftsklimaindex liegt seit elf Quartalen im negativen Bereich, 26 Prozent der befragten Betriebe können geplante Investitionen aufgrund fehlender Eigenmittel nicht realisieren. Wer heute keinen Spielraum für Investitionen hat, verschiebt nicht nur Ausgaben, sondern den Aufbau der Fähigkeiten, die eine bewusste Neugestaltung erst möglich machen. In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, wie diese Logik zur Exploit-Falle wird.

Die zweite Kraft ist technologisch: Die KOF-Studie der ETH Zürich vom Oktober 2025 zeigt, dass die Zahl der Stellensuchenden in stark KI-exponierten Berufen seit Herbst 2022 um durchschnittlich 27 Prozent stärker gestiegen ist als in wenig exponierten. Die Stelleninserate in denselben Bereichen liegen heute bei 60 bis 70 Prozent des Niveaus vor der KI-Einführung. Besonders betroffen sind Softwareentwickler, Systemanalytiker, HR-Fachkräfte und Marketingspezialisten, also genau jene Profile, die Unternehmen für eine gezielte KI-Integration brauchen würden.

Die dritte ist demografisch: Die KOF-Ökonomenumfrage vom März 2026 prognostiziert einen strukturellen Arbeitskräftemangel von rund 400'000 Personen in den nächsten zehn Jahren, 87 Prozent der befragten Ökonomen nennen den demografischen Wandel als Hauptfaktor. Laut ZKB-Studie steht fast ein Drittel der Zürcher KMU in den nächsten fünf Jahren vor einem Generationenwechsel. Bis 2029 gibt es in der Schweiz 30 Prozent mehr Pensionierungen als Eintritte in den Arbeitsmarkt.

Jede dieser Kräfte zieht Ressourcen und Aufmerksamkeit in die operative Gegenwart. Zusammen verengen sie das strategische Fenster, in dem beide Positionierungsfragen noch aktiv gestellt werden können, bevor sie sich unter Druck von selbst beantworten.

Positionierung als Führungsaufgabe

Wer alle drei Kräfte kennt und operativ managt, beantwortet die eigentlichen Fragen noch nicht. Wer KI einführt, ohne zu klären, auf welchem Terrain das einen dauerhaften Unterschied macht und wie die Arbeit dafür neu gestaltet werden muss, wiederholt das Muster der Fabrikbesitzer der 1890er Jahre: elektrische Motoren auf den alten Riemenantrieb geschraubt, Struktur unverändert, Produktivitätsgewinn ausgeblieben.

Die zwei Fragen, die Führungsteams heute stellen müssen, lauten: Wo schaffen wir Wert, den weder KI noch geopolitische Verschiebungen einfach ersetzen können? Und wie gestalten wir die Arbeit neu, um genau dort dauerhaft besser zu werden?

Hayek hat die beiden Fragen nicht nur gestellt. Er hat sie beantwortet und die Antwort durchgesetzt. Peter Spuhler zieht dieselbe Konsequenz mit anderen Worten: «Me too ist keine Strategie.» Wer kein eigenes Terrain besetzt, konkurriert auf dem Terrain der Anderen, und das ist keine Position, die man halten kann. Was beide eint, ist nicht die Analyse, sondern die Fähigkeit und Bereitschaft zur Entscheidung unter Unsicherheit.

Die Uhrmacher, die die 1970er überlebt haben, haben nicht länger analysiert. Sie haben entschieden, welches Terrain ihres ist, und alles daran ausgerichtet.

Das Ökosystem entscheidet mit

Als Hayek die Uhrenindustrie rettete, war das keine alleinige Firmenentscheidung, sondern eine Strukturentscheidung auf Branchenebene: die Fusion von ASUAG und SSIH, eine gemeinsame Produktionsplattform, eine koordinierte Segmentierungsstrategie über Dutzende Marken. Ohne diese institutionelle Architektur hätte vermutlich kein einzelner Uhrmacher überlebt, egal wie klar seine Positionierung war.

Schweizer KMU beantworten die Frage nach ihrem Terrain nicht in einem Vakuum, sondern in einer Welt, in der eine sich wandelnde Ordnung keine einfachen Antworten bereithält. Der Innovationspark Zürich, die Forschungsinfrastruktur an ETH und EPFL, die Deep-Tech-Ökosysteme, die gerade entstehen: Sie definieren mit, welche Terrains für Schweizer Unternehmen überhaupt zugänglich und verteidigbar sind. Ein Führungsteam, das diese Ebene ausblendet, navigiert mit halber Karte.

Die strategische Positionierungsfrage braucht deshalb beides: ein Führungsteam, das intern Klarheit schaffen kann und eine Entscheidung trifft, und Führungskräfte, die nach aussen anschlussfähig bleiben, an Brancheninitiativen, an institutionelle Entwicklungen, an die Ökosysteme, die das eigene Terrain mitgestalten. Wie organisationale Transformation und Strategieentwicklung in der Praxis zusammenwirken, ist der Ausgangspunkt dieser Arbeit.

Drei Fragen für Ihr Führungsteam: Was jetzt zu entscheiden ist

1. Hat Ihr Führungsteam explizit entschieden, wo KI für Sie Wettbewerbsvorteile schafft, und wo nicht? Eine implizite Antwort existiert in fast jedem Unternehmen. Die relevante Frage ist, ob sie bewusst getroffen und im Führungssystem verankert wurde oder ob sie sich unter Kostendruck von selbst ergeben hat.

2. Welche Ihrer Kernkompetenzen werden durch die geopolitische Neuordnung der Märkte gestärkt, welche verlieren an Zugänglichkeit? 63 Prozent der Schweizer KMU erwarten laut NZZ-KMU-Barometer 2025, dass Europa als Absatzmarkt an Bedeutung gewinnt. Für manche Betriebe ist das eine Chance, für andere eine weitere Einschränkung des erreichbaren Terrains.

3. Wer trägt in Ihrer Organisation heute explizit Verantwortung für die Frage, wo Sie in drei bis fünf Jahren antreten? Wenn diese Verantwortung nicht explizit vergeben ist, wird sie unter Druck durch operative Dringlichkeit beantwortet, nicht durch strategische Klarheit.

Der nächste Schritt nach diesen ersten Fragen ist ein Gespräch über die strategische Ausrichtung im Führungsteam, wo nicht auf Gewissheit gewartet wird, sondern schrittweise eine gemeinsame strategische Position entwickelt wird: Wo ist unser Terrain, und warum glauben wir das? Diese Position muss nicht analytisch bewiesen sein - es reicht eine gemeinsame These, diese muss getragen werden und mutig genug sein, um die nächsten Entscheide daran auszurichten. Hayek hatte 1983 keine Garantie, dass Swatch funktionieren würde. Er hatte eine Überzeugung und die Bereitschaft, Ressourcen daran zu setzen.

Strategisches Terrain entsteht durch Entscheidung. Einzelne Führungspersönlichkeiten schlagen dafür eine strategische Richtung ein, bevor das Unternehmen dazu bereit scheint, bevor die Branche es versteht. Die Geschichte der Quarzkrise zeigt das auf beiden Seiten: Die Unternehmen, die zu spät entschieden haben, haben auf Konsens gewartet. Die, die überlebt haben, hatten jemanden an der Spitze, der früher als andere wusste, wohin es gehen muss, und der diese Überzeugung gegen Widerstand durchgehalten hat.

Wo das Führungsteam keine gemeinsame Position findet, liegt die eigentliche Arbeit. Wie Ambiflow dabei als Diagnoserahmen helfen kann, zeigt das Modell im Detail.

Der Strategy Flight-Check gibt in 10 Minuten ein erstes Bild, wo Ihre Organisation heute steht. Und wenn Sie bereit sind, die Positionierungsfrage im Führungsteam zu klären, freue ich mich über ein Gespräch.