Ausdauer statt Aufbruch: Warum Optimieren allein die Zukunft kostet

Elf Quartale im Minus, und Schweizer KMU halten durch. Mit operativer Konsequenz, mit Disziplin und mit dem Fokus auf das, was heute zählt. Das verdient Respekt, und wer die Realität von –30 Indexpunkten und sinkenden Margen kennt, weiss welchen täglichen Führungsaufwand das bedeutet.

Irgendwann stellt sich trotzdem eine Frage, die im Tagesgeschäft keinen Platz findet: Ausdauer in welche Richtung?

Dieser Artikel schaut auf die Mechanik dahinter, mit Belegen aus der Strategie- und Innovationsforschung, einem konkreten Rechenbeispiel und fünf Diagnosefragen für Führungsteams, die wissen wollen wo sie wirklich stehen.

Schweizer Industrie 2026: Ausdauer nach innen, Stagnation nach aussen

Der Swissmechanic KMU MEM Geschäftsklimaindex liegt zu Beginn 2026 bei rund –30 Punkten, das elfte aufeinanderfolgende Quartal im negativen Bereich. Drei von vier Unternehmen bewerten ihre aktuelle Geschäftslage als ungünstig. Bei fast der Hälfte aller Betriebe sind die EBIT-Margen gesunken. Eines von vier Unternehmen kann geplante Investitionen aufgrund finanzieller Engpässe nicht umsetzen. Der Raiffeisen KMU PMI hat im Februar 2026 den höchsten Stand seit 2022 erreicht, aber nach fast drei Jahren Krise ist das eine Erholung von einem Tiefpunkt, kein Aufbruch in etwas Neues.

Swissmechanic-Direktor Erich Sannemann beschreibt die Reaktion der Unternehmen mit einer Formulierung, die präziser ist als sie auf den ersten Blick wirkt:

«Unsere KMU reagieren pragmatisch, sie optimieren Prozesse, sichern ihre Liquidität und halten ihre Belegschaft so stabil wie möglich.»

Die Medienmitteilung trägt den Titel «Ausdauer statt Aufbruch».

"Ausdauer statt Aufbruch" ist dabei eine strategische Entscheidung, auch wenn sie in den meisten Geschäftsleitungsrunden nicht bewusst als solche wahrgenommen wird.

Warum das Betriebssystem der Organisation immer gegen die Zukunft entscheidet

Wenn der Druck steigt, verengen Organisationen ihren Fokus, ein evolutionär sicherlich wirksamer Mechanismus. In akuter Bedrohung ist es sinnvoll, Energie auf das Unmittelbare, die Bottom-Line, zu konzentrieren: Prozesse effizienter gestalten, Kosten reduzieren, besser machen was bereits funktioniert. In der Organisationstheorie heisst dieser Modus Exploitation: die Nutzung, Verfeinerung und Optimierung bestehender Fähigkeiten, Prozesse und Geschäftsmodelle um den Netto-Gewinn zu maximieren (oder Verluste zu minimieren).

James March, dessen Arbeit von 1991 über Exploration und Exploitation einen der meistzitierten Rahmen der Organisationsforschung begründet hat, beschreibt das Problem dieser Verengung mit bemerkenswerter Klarheit: Organisationen, die ausschliesslich exploitieren, erzielen zuverlässig kurzfristige Erträge, riskieren aber eine Kompetenztalle. Sie werden so gut darin, das Bestehende zu optimieren, dass sie die Fähigkeit verlieren, auf veränderte Bedingungen zu reagieren.

Das Gegenstück, die Exploration, umfasst Suche, Variation, Risiko, Experiment und Entdeckung: Investitionen in Fähigkeiten und Geschäftsbereiche, die noch keine zuverlässigen Erträge liefern, aber die Anpassungsfähigkeit der Organisation an zukünftige Bedingungen sichern.

Die Forschung von O'Reilly und Tushman an Harvard und Stanford hat über zwei Jahrzehnte empirisch belegt, dass Unternehmen, die beide Modi gleichzeitig aufrechterhalten, also organisationale Ambidextrie praktizieren, deutlich bessere Langzeitüberlebens- und Performanceergebnisse erzielen als jene, die sich auf einen einzigen Modus konzentrieren. Das ist einer der robustesten Befunde der Strategieforschung.

Und genau dieser Befund wird in der aktuellen Situation zum Problem. Denn unter Druck fällt die Exploration als Erstes weg.

Die 70/20/10-Regel: Die Rechnung, die in keiner Quartalspräsentation vorkommt

Eine hilfreiche Analogie, um das Problem greifbar zu machen:

Exploration ist wie ein Sparplan.

Wer monatlich einen bescheidenen Betrag zurücklegt, bemerkt jahrelang keinen Unterschied. Das Guthaben wächst kaum spürbar. Aber nach zehn oder fünfzehn Jahren entfaltet der Zinseszins seine Wirkung, und der Abstand zwischen jemandem, der durchgehalten hat, und jemandem, der in schwierigen Jahren pausiert hat, ist dramatisch. Der entscheidende Schaden entsteht nicht durch eine einmalige Reduktion, sondern durch die vollständige Einstellung der Beiträge: Wer drei Jahre lang nicht einzahlt, verliert nicht drei Jahre Zinsen. Er verliert den gesamten Zinseszinseffekt auf diese drei Jahre, und der ist unwiederbringlich.

Genau so funktioniert es mit Innovation. Und die empirischen Belege bestätigen die Analogie.

Bansi Nagji und Geoff Tuff haben in der Harvard Business Review ein konsistentes Muster in Industrie-, Technologie- und Konsumgüterunternehmen identifiziert: Outperformer verteilen ihre Innovationsressourcen nach einer Faustregel, die in etwa 70 Prozent auf Kerngeschäftsverbesserungen (inkrementelle Innovation), 20 Prozent auf angrenzende Geschäftsbereiche (adjacente Innovation) und 10 Prozent auf transformative Initiativen (neue Märkte, neue Geschäftsmodelle) entfällt.

Nun kommt der Zinseszinseffekt: Die Renditeverteilung ist nahezu exakt invers. Die 70 Prozent, die in Kerngeschäftsverbesserungen investiert werden, generieren langfristig rund 10 Prozent der kumulierten Innovationsrenditen. Die 10 Prozent, die in transformative Initiativen fliessen, generieren rund 70 Prozent.

Unter Druck wird nicht die schlechteste Initiative gestrichen. Es wird die gestrichen, deren Nutzen am weitesten in der Zukunft liegt. Das ist ökonomisch nachvollziehbar, strategisch aber verheerend.

Wer in der Krise die transformativen 10 Prozent streicht, spart kurzfristig 10 Prozent und verliert langfristig 70 Prozent des Innovationsertrags. Das ist die Arithmetik, die in keiner Quartalspräsentation auftaucht.

Wenn Exploration verschwindet: Nicht ein Projekt, sondern eine organisationale Fähigkeit

Die FCLTGlobal-Studie «Funding Innovation» bestätigt diesen Mechanismus aus einem anderen Blickwinkel: Die Produktivität von F&E-Investitionen sinkt seit Jahren, nicht weil die Probleme schwieriger geworden sind, sondern weil der Zeithorizont von Innovationsportfolios systematisch schrumpft. Unternehmen investieren zunehmend in Projekte mit ein- bis dreijährigem Horizont und immer weniger in solche mit fünf- bis zehnjährigem Horizont. Die kurzfristigen Projekte sind «klebriger», sie überstehen jeden Budgetzyklus, weil sie schneller Ergebnisse liefern. Die langfristigen werden bei steigendem Druck als Erste gestrichen.

Was verschwindet ist nicht ein einzelnes Projekt. Was verschwindet ist die Fähigkeit der Organisation, überhaupt langfristig zu denken und zu handeln. Exploration ist keine Aktivität, die man bei Bedarf ein- und ausschaltet. Sie ist eine organisationale Fähigkeit, die aufgebaut werden muss und die verfällt, wenn sie nicht praktiziert wird.

Exploration, die unter Druck gestoppt und bei Entlastung wieder gestartet wird, ist keine Ambidextrie. Es ist strategisch wirkungslose sequentielle Monodextrie, weil die Lernzyklen jedes Mal von vorne beginnen.

Drei Muster, die Ambidextrie unsichtbar untergraben

Die schleichende Erosion der Explorationsfähigkeit tarnt sich. Drei Muster tragen dazu bei.

Erstens: Innovation wird mit Exploitation verwechselt.  Viele Organisationen zählen Prozessverbesserungen, Automatisierungsprojekte und Software-Upgrades als «Innovation». In der Klassifikation von Nagji und Tuff sind das Kerngeschäftsoptimierungen, wertvoll, aber keine Exploration. Eine Organisation, die stolz auf ihre «Innovationsprojekte» verweist, kann bei null Prozent transformativer Innovation stehen, wenn keines dieser Projekte einen neuen Geschäftsbereich, ein neues Kundensegment oder ein neues Wertversprechen erschliesst.

Zweitens: Der Engpass wird falsch verortet.  Wenn die Auftragslage schwach ist, liegt die Versuchung nahe, den Engpass im Vertrieb oder in der Nachfrage zu suchen. Das mag zutreffen. In vielen Fällen liegt der eigentliche Engpass aber tiefer: in einer Organisation, die zu wenig investiert hat, nicht erst seit der Krise, sondern über Jahre, in die Fähigkeit, ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Die Krise macht den Engpass sichtbar, sie hat ihn nicht verursacht.

Im Ambiflow-Diagnosemodell ist das eine Frage der Engpass-Klarheit: Weiss das Führungsteam, was die Organisation wirklich zurückhält, und richtet es seine knappen Ressourcen entsprechend aus?

Drittens: Die Zukunft wird als «nach der Krise» gedacht.  «Wenn sich die Auftragslage stabilisiert hat, werden wir wieder investieren.» Dieser Satz klingt vernünftig. Er übersieht die Sparplan-Logik: Wer drei Jahre lang nicht in seinen Sparplan einzahlt, kann das verlorene Kapital nicht einfach nachträglich aufstocken. Die entgangenen Renditen sind weg.

Was Führungsteams konkret tun können, ohne auf bessere Zeiten zu warten

Die Antwort lautet nicht, dass Unternehmen in der Krise gleich viel in Exploration investieren sollen wie in guten Zeiten. Das wäre unrealistisch. Die Antwort folgt der Sparplan-Logik: Auch in einem schlechten Börsenjahr kündigt man den Sparplan nicht. Man reduziert vielleicht die Rate. Aber man hört nicht auf.

Auf die Organisationspraxis übertragen bedeutet das drei Dinge:

Erstens ein geschütztes Mindestinvestment in Exploration, das auch unter maximalem operativem Druck nicht zur Disposition steht. Abhängig von der Unternehmensgrösse können das drei Personen sein, ein halber Tag pro Woche oder ein kleines Prototyping-Budget. Die Grösse ist weniger entscheidend als die Tatsache, dass es geschützt ist. In den Begriffen von Nagji und Tuff: Auch wenn die 10 Prozent auf 3 Prozent sinken, dürfen sie nicht auf null fallen.

Zweitens eine ehrliche Diagnose des eigentlichen Engpasses.

Nicht «wir brauchen mehr Aufträge», sondern: Was genau hindert diese Organisation daran, sich an veränderte Bedingungen anzupassen? Ist es die Auftragslage, oder ein Geschäftsmodell, das seit zehn Jahren nicht weiterentwickelt wurde? Das Ambiflow-Modell untersucht die Ambidextrie-Balance als eine von sechs Dimensionen, neben Engpass-Klarheit, Wertschöpfungsfluss, Informationsfluss, sozialer Tragfähigkeit und Führungssystem-Reife. Der Grund: die Balance allein zu messen, ohne die Ursachen der Verschiebung zu verstehen, bedeutet das Symptom zu optimieren.

Drittens ein Führungssystem, das die Balance aktiv steuert.

Ambidextrie entsteht nicht von selbst. Sie muss geführt werden, von einem Führungsteam, das bewusst entscheidet, wie knappe Ressourcen zwischen Exploitation und Exploration aufgeteilt werden, und das diese Entscheidung regelmässig überprüft. Ohne diese bewusste Steuerung gewinnt Exploitation immer, weil ihre Vorteile sofort sichtbar sind und die Vorteile der Exploration mit Verzögerung eintreffen.

Fünf Diagnosefragen für Ihr Führungsteam

1. Wie hat sich die Verteilung zwischen Exploitation und Exploration in den vergangenen 18 Monaten verschoben, und war das eine bewusste Entscheidung?

Wenn niemand am Tisch diese Frage beantworten kann, fehlt die Steuerung. Die Verschiebung wird nicht geführt, sie passiert einfach.

2. Welches Investment in die Zukunft hat Ihr Führungsteam in den vergangenen sechs Monaten bewusst geschützt, obwohl es keinen kurzfristigen Ertrag generiert?

Die Fähigkeit, unter Druck etwas zu schützen, das heute nichts liefert, ist der präziseste Indikator für die strategische Reife eines Führungsteams.

3. Wenn morgen ein neuer Wettbewerber mit einem digitalen Angebot in Ihren Markt eintreten würde: Wie schnell könnte Ihre Organisation reagieren?

Die Antwort ist ein Proxy für Anpassungsfähigkeit. Organisationen, die monatelang nichts getan haben als zu optimieren, brauchen Monate, um zu pivotieren. Zeit, die ein Wettbewerber nicht gewährt.

4. Wo genau verläuft heute, in Ihrer Organisation, die Grenze zwischen «wir optimieren klug» und «wir weichen der Zukunft aus»?

Diese Frage hat keine natürlichen Warnsignale. Die Grenze wird überschritten, ohne dass es jemand bemerkt, weil jede einzelne Kürzung für sich genommen begründbar ist.

5. Wer in Ihrem Führungsteam vertritt die Explorations-Perspektive, und hat diese Person dieselbe Autorität wie jene, die für das Tagesgeschäft verantwortlich sind?

In den meisten Organisationen gibt es einen CFO, einen COO und Bereichsleiter, deren Erfolg an operativen KPIs gemessen wird. Ein Gegengewicht, das gleichermassen für Zukunftsinvestments verantwortlich ist, gibt es selten. Wo dieses Gegengewicht fehlt, gewinnt Exploitation systematisch, unabhängig von den Absichten aller Beteiligten.

Ausdauer als Überbrückungsmodus: Wohin nach der Krise?

Schweizer Unternehmen zeigen gerade eine bemerkenswerte operative Resilienz. Sie halten durch, passen sich an, optimieren. Das verdient Respekt, und wer die Realität von –30 Indexpunkten und sinkenden Margen kennt, versteht den täglichen Führungsaufwand, den das erfordert.

Gleichzeitig lohnt es sich, einen Schritt zurückzutreten und eine unbequeme Frage zu stellen: Wenn Ausdauer die Stärke ist, wohin führt sie? Ausdauer mit Richtung ist strategische Resilienz, Ausdauer ohne Richtung ist nur Stillstand.

Die Organisationen, die aus dieser Phase gestärkt hervorgehen, werden nicht jene sein, die am besten optimiert haben. Sie werden jene sein, die ihren Sparplan auch in schlechten Jahren weitergeführt haben, im Wissen, dass nicht jeder Beitrag sofort Ertrag liefert, aber die Alternative, drei Jahre Pause, die kostspieligste Option von allen ist.

Ausdauer ist kein strategisches Ziel. Sie ist ein Überbrückungsmodus. Die entscheidende Frage ist nicht, ob Unternehmen durchhalten. Die entscheidende Frage ist, wohin Unternehmen gehen, wenn der Druck nachlässt, und ob sie dann noch die Fähigkeit haben, dorthin zu gelangen.

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Wenn Sie einschätzen möchten, wo Ihre Organisation heute zwischen Exploitation und Exploration steht und ob der Engpass wirklich dort liegt, wo Sie ihn vermuten: Ambiflow untersucht genau diese Frage, als eine von sechs Dimensionen. Und wenn eine der fünf Fragen etwas ausgelöst hat, freue ich mich über einen Kommentar oder ein Gespräch.

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