Der Strategieprozess, der keiner ist

Bernhard Nitz
vor 21 Stunden
8 Min. Lesezeit

Leerer Boardraum in weiss für die strategische Steuerung von Schweizer KMU

Gefragt, was KI-Transformation für ihr Unternehmen in drei Jahren konkret bedeutet, können die meisten Geschäftsleitungen und Führungsteams Projekte nennen, Piloten, Budgetposten. Eine gemeinsam beschlossene, explizit formulierte These darüber, wohin die Reise führen soll, haben die wenigsten.

Strategie ist Entscheidung, nicht Planung

Roger Martin, einer der einflussreichsten Strategiedenker unserer Zeit, hat in Playing to Win eine Aussage formuliert, die mich seither begleitet:

Strategie ist nicht ein langes Planungsdokument. Strategie ist ein Satz zusammenhängender, bewusst getroffener Entscheidungen, die eine Organisation in eine Position bringen, in der sie gewinnen kann.

Das klingt simpel. Es ist es nicht. Denn Entscheidungen verpflichten. Sie schliessen Alternativen aus. Sie machen denjenigen, der sie getroffen hat, angreifbar, wenn die Welt sich anders entwickelt als angenommen. Und genau hier liegt das Muster, das ich in der Praxis immer wieder beobachte.

KI-Transformation: Die Entscheidung, die die meisten noch vor sich haben

In den nächsten zwei bis drei Jahren werden die meisten mittelständischen Unternehmen in der Schweiz nicht darum herumkommen, eine strategische Position einzunehmen. Nicht zu KI im Allgemeinen, sondern zu dem, was KI-Transformation für ihr spezifisches Geschäftsmodell, ihre Wertschöpfungskette und ihre Wettbewerbsposition konkret bedeutet. Was sie davon als Chance bewerten. Was als Gefahr. Und wie sie ihre begrenzten Ressourcen entsprechend ausrichten.

Eine Studie der FHNW Hochschule für Wirtschaft mit über 1.800 Teilnehmenden zeigt, wie weit viele Geschäftsleitungen von diesem Punkt noch entfernt sind: Nur die Hälfte der Schweizer KMU verfügt über eine formulierte digitale Strategie, ein Viertel führt nie eine Marktanalyse durch. Viele Führungsteams operieren damit auf der Grundlage impliziter Annahmen über die Zukunft, ohne je explizit entschieden zu haben, welche davon sie als Basis ihrer strategischen Ausrichtung akzeptieren. Wer diese Entscheidung aufschiebt, trifft sie trotzdem, nur passiv und ohne es zu merken.

Ein Dokument ist kein Prozess

Was häufig als Strategieprozess bezeichnet wird, ist in Wirklichkeit ein Strategieprojekt. Eine externe Beratung wird mandatiert, Analysen werden erstellt, Präsentationen werden gehalten, Klausuren werden durchgeführt. Das alles ist nicht wertlos. Aber es ersetzt nicht das, was einen echten Strategieprozess ausmacht: die aktive, manchmal schwierige Auseinandersetzung des Führungsteams mit einer Abfolge von Fragen, auf die niemand ausweichen kann.

Wer sind wir heute als Organisation, und wie ehrlich sind wir mit dieser Einschätzung? Welche Annahmen machen wir über die Welt von morgen, und tragen wir diese Annahmen wirklich gemeinsam? Was bewerten wir als Chance, was als Gefahr, und warum? Was sind unter diesen Thesen unsere Stärken und Schwächen, nicht nur die historischen, sondern die strategisch relevanten? Und wie begegnen wir dem, was wir sehen, mit den Ressourcen, die wir tatsächlich haben?

Eine externe Beratung kann diese Fragen aufbereiten und moderieren. Beantworten müssen sie die Menschen im Raum selbst, gemeinsam. Was ich beobachte, ist, dass genau dieser Schritt ausgelassen oder verkürzt wird, weil er unbequem ist, Zeit kostet, und keine klaren Antworten produziert, die sich in eine Folie schreiben lassen. Stattdessen liefert die externe Analyse eine stimmige Antwort, die kaum jemand ernsthaft hinterfragt, weil sie gut klingt und weil das Hinterfragen implizieren würde, dass man die eigene Entscheidung, diese Beratung zu mandatieren, in Frage stellt.

Ich habe das auch in anderer Form erlebt. Ein Vorstandsgremium wollte ein KI-Grundlagenpapier verabschieden, das als erste, unverbindliche Orientierung für spätere Entscheide dienen sollte. Es gab zahlreiche Diskussionen darüber, was ein Grundlagendokument bedeutet, welchen Einfluss es auf strategische Entscheidungen haben soll. Es wurde intensiv darüber diskutiert, welche Aspekte strategischer Natur sind und welche der operativen Umsetzung überlassen werden sollen. Dieses Spielfeld abzustecken war anstrengend und hat Zeit gebraucht. Am Ende war nicht nur das formale Ergebnis substanziell besser als der erste Entwurf. Das Gremium hatte zum ersten Mal eine gemeinsame Vorstellung davon, was im Kontext von KI strategisch definiert werden soll und was der operativen Umsetzung überlassen bleibt. Das ist Strategiearbeit. Sie verlangt diese Art von Präzision, auch wenn niemand sie liebt.

Wer entscheidet, ist angreifbar. Wer analysiert, nicht.

Kahneman und Tversky haben in ihrer Prospect Theory gezeigt, dass Menschen Verluste deutlich stärker gewichten als äquivalente Gewinne. Der potenzielle Schaden durch eine mutige Fehlentscheidung wird systematisch grösser erlebt als der schleichende Schaden durch Untätigkeit.

Im Kontext von Strategieprozessen bedeutet das: Wer entscheidet, ist angreifbar. Wenn die Entscheidung falsch war, ist die Verantwortung klar benannt. Wer hingegen ein Projekt beauftragt, das Analysen produziert, delegiert die Verantwortung. Wenn die Situation sich nicht verbessert, gibt es viele Stellen, an die man den Grund dafür weitergeben kann: das externe Umfeld, die Umsetzungsqualität, die fehlenden Ressourcen.

Ich beobachte das auch bei sehr erfahrenen Führungskräften, die ich schätze. Es ist ein strukturelles Muster, kein individuelles Versagen.

Was ich erlebe, ist eine Form von Prokrastination, die sich nicht so anfühlt. Es gibt keinen Moment, in dem jemand sagt: Ich will das nicht entscheiden. Was stattdessen passiert, ist, dass eine Strategieklausur geplant wird, Analysen folgen, Abstimmungsrunden entstehen, und am Ende ist die Zeit vergangen, ohne dass eine wirkliche Entscheidung gefallen ist.

Was würde ein Startup anders machen, wenn ihm jeden Monat das Geld ausgehen könnte? Sehr wahrscheinlich schneller entscheiden. Nicht weil die Führungskräfte mutiger wären, sondern weil die Konsequenz von Unentschlossenheit unmittelbarer spürbar ist. Etablierte Unternehmen haben diesen Druck nicht, oder sie haben ihn verdrängt. Das verändert die Dynamik von Entscheidungsprozessen fundamental.

Begriffe sind keine Inhalte, Thesen sind keine Fakten

In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, wie Führungsteams zwar gemeinsame Begriffe verwenden, aber sehr unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was diese Begriffe bedeuten sollen: vier Personen, ein Begriff, vier verschiedene Inhalte. Im strategischen Kontext ist das besonders folgenreich, weil es bedeutet, dass selbst eine gemeinsam beschlossene Strategie von den Beteiligten in verschiedene Richtungen interpretiert wird.

Das gilt nirgendwo so stark wie beim Thema KI-Transformation. Kaum ein Gremium oder eine Geschäftsleitung in der Schweiz haben heute eine formulierte KI-Strategie, also eine explizit beschlossene, gemeinsam getragene These dazu, was KI für ihr Unternehmen in drei oder fünf Jahren konkret bedeutet. Es gibt Piloten, Projekte, Budgetposten, manchmal auch eine Strategieklausur. Aber ob diese Aktivitäten auf einer gemeinsamen strategischen Entscheidung beruhen, ist meist unklar.

Das hängt direkt mit dem zusammen, was ich in einem früheren Beitrag als das eigentliche Problem von Führungssystemen beschrieben habe: Sie sind strukturell für Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten gebaut, nicht für Entscheidungen auf der Grundlage von Thesen über eine unsichere Zukunft. Strategische Arbeit ist aber in weiten Teilen genau das: eine informierte Wette auf eine Zukunft, die noch nicht sichtbar ist.

Wo liegt der Engpass, und in welchem Horizont?

McKinsey hat mit den Three Horizons einen Rahmen beschrieben, der dabei helfen soll, Wachstum und Innovation über verschiedene Zeithorizonte zu managen. Was ich in der Praxis beobachte, ist, dass er häufig zur Kategorisierung von Projekten verwendet wird, nicht zur Beantwortung der eigentlich entscheidenden Frage: Wo liegt der Engpass, der verhindert, dass die Organisation diesen Horizont überhaupt erreicht?

Im ersten Horizont, dem laufenden Geschäft, ist der Engpass meist operativ. Kapazität, Prozessqualität, Führungsklarheit. Das lässt sich messen und adressieren. Im zweiten Horizont, der Ausweitung in neue Bereiche, liegt der Engpass häufig organisational: Wer trägt das? Welche Ressourcen werden vom operativen Betrieb abgezogen, und wer entscheidet, wenn Horizont 1 und Horizont 2 in Konflikt geraten? Im dritten Horizont liegt der Engpass oft kognitiv und kulturell: die Fähigkeit, sich eine grundlegend andere Zukunft vorzustellen, die ausserhalb der bisherigen Logik des Unternehmens liegt. Dazu habe ich früher bereits geschrieben, wie Optimierung des Bestehenden und echte strategische Erneuerung zwei fundamental verschiedene Dinge sind.

Ein Strategieprozess, der die Engpass-Frage nicht pro Horizont stellt, alloziert Ressourcen auf Handlungsfelder, ohne zu wissen, was tatsächlich limitiert. Das produziert Bewegung, manchmal sogar viel Bewegung, aber keine Wirkung.

Was ein echter Strategieprozess von einem Projekt unterscheidet

Die erste Frage, die sich eine Geschäftsleitung stellen sollte, wird selten explizit gestellt: Wollen wir eine echte Strategieentwicklung, oder wollen wir eine Projektroadmap? Der Unterschied klingt akademisch, ist es jedoch nicht. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Strategieprozess delegiert werden soll. Denn ohne einen klaren Auftrag und ein gemeinsames Verständnis im VR oder in der Geschäftsleitung kann keine wirksame Strategiearbeit erfolgen: Ineffizienz, Konflikte, Frustration und Kompromisslösungen sind vorprogrammiert.

Ein echter Prozess verlangt eine Abfolge von Entscheidungen, keine Abfolge von Analysen. Zunächst die Einigung auf die strategische Ausgangslage, nicht auf die offizielle Version, sondern auf die ehrliche. Dann die Arbeit an gemeinsamen Thesen über die Zukunft: Wie schätzen wir die relevanten Umweltfaktoren ein? Technologie, Wettbewerb, Regulation, Gesellschaft? Das ist der Schritt, den ich am häufigsten zu kurz sehe. Die Welt, in der ein Unternehmen in fünf Jahren operiert, ist keine Gegebenheit, sie ist eine Annahme. Verschiedene Annahmen führen zu fundamental verschiedenen Strategien. Wer diese Annahmen nicht explizit macht, entscheidet auf der Grundlage unterschiedlicher Zukunftsbilder, ohne es zu wissen.

Dann die Entscheidung, was als Chance bewertet wird und was als Gefahr. Dann die ehrliche Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf genau diese Thesen. Und schliesslich die Entscheidung, wie man mit begrenzten Ressourcen auf das reagieren will, was man sieht: mit klarer Begründung, klarer Ressourcenallokation, klarer Verantwortung.

Das ist Strategie im Sinne von Roger Martin. Nicht eine Vision, nicht ein Ziel, sondern eine Wette. Eine bewusst getroffene, explizit begründete Wette.

Fünf Diagnosefragen für Ihre Geschäftsleitung

Ich verwende diese Fragen in der Arbeit mit Führungsteams als Orientierung. Nicht als Checkliste, die abgearbeitet wird, sondern als Prüfstein dafür, ob wirklich entschieden wurde oder nur formuliert:

1. Haben wir uns auf eine gemeinsame Beschreibung unserer strategischen Ausgangslage geeinigt, also nicht auf die offizielle Version, sondern auf die ehrliche?

Wenn diese Frage im Raum Unbehagen erzeugt, ist das ein Signal. Die offizielle Version existiert fast immer. Die ehrliche Version wird selten laut ausgesprochen.

2. Haben wir explizite, gemeinsam getragene Thesen darüber formuliert, wie wir die relevanten Umweltfaktoren in den nächsten drei bis fünf Jahren einschätzen?

Technologie, Wettbewerb, Regulation, Gesellschaft. Wenn die Antworten am Tisch auseinandergehen, ist das kein Problem der Kommunikation. Es fehlt die gemeinsame These.

3. Haben wir entschieden, was wir davon als Chance bewerten und was als Gefahr, und können wir begründen, warum?

Eine Liste von Chancen und Gefahren ist kein Entscheid. Erst wenn das Gremium sich auf eine gemeinsame Bewertung einigt und diese begründen kann, ist eine strategische Grundlage vorhanden.

4. Haben wir unter diesen Thesen ehrlich bewertet, was unsere tatsächlichen Stärken sind, und wo wir heute strukturell schwach aufgestellt sind?

Nicht die historischen Stärken, sondern die strategisch relevanten. Was uns bisher erfolgreich gemacht hat, ist nicht automatisch das, was uns in der antizipierten Zukunft trägt.

5. Haben wir entschieden, wie wir mit begrenzten Ressourcen auf das reagieren, was wir sehen, und wer dafür verantwortlich ist?

Ohne klare Ressourcenallokation und benannte Verantwortung ist eine Strategie ein Wunschkonzert. Die Entscheidung, was man nicht tut, ist oft die schwierigere.

Wenn eine dieser Fragen mit eigentlich schon beantwortet wird, lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Eigentlich schon ist meistens die höfliche Version von nein.

Diese fünf Fragen sind nicht nur für die Geschäftsleitung oder für Verwaltungsräte relevant. Wer intern strategische Prozesse vorbereitet, begleitet oder verantwortet, also als Stabsstelle, Bereichsleiterin oder Chief of Staff, kennt das Muster oft noch genauer als die Führungsebene selbst: Man sieht, wo die Einigkeit auf der Oberfläche endet. Man weiss, welche Themen immer wieder vertagt werden. Und man trägt die Last, einen Prozess zu moderieren, dessen Grundlagen noch nicht klar sind. Wenn Sie sich in dieser Rolle befinden und nach einem Rahmen suchen, der das Gespräch strukturiert, bevor es inhaltlich wird, ist das genau der Ausgangspunkt, von dem aus ich arbeite.

Engpässe sehen, bevor der Prozess beginnt

Was einen Strategieprozess scheitern lässt, liegt oft nicht im Inhalt, sondern in dem, was davor nicht geklärt wurde. Wer wir als Organisation wirklich sind. Was wir uns für die Zukunft vorstellen können und was noch ausserhalb unseres Denkbaren liegt. Wo der eigentliche Engpass liegt, der einen ersten wesentlichen Schritt blockiert. Und welche Dynamiken im Führungsteam dazu führen, dass dieselben Themen immer wieder vertagt werden. Das sind die Fragen, die ich stelle, bevor ich mit einem Führungsteam inhaltlich in die Strategie einsteige.

Wenn Sie gerade in einer Strategieentwicklung stecken oder feststellen, dass Ihre Geschäftsleitung oder Ihr Verwaltungsrat immer wieder an denselben Punkten hängenbleibt, lohnt es sich, diesen Schritt nicht zu überspringen. Auf der Strategieseite finden Sie, wie ich Strategieprozesse in KMU begleite.

Für die Diagnose selbst arbeite ich mit Ambiflow. Ambiflow ist kein Strategieprozess, sondern ein Führungsrahmen, der sichtbar macht, was einen Prozess blockiert, bevor er inhaltlich wird, und der auch in der Umsetzung orientiert: Die Frage nach dem nächsten Engpass stellt sich auf dem Weg von der Strategie zur Wirkung immer wieder neu. Die Prinzipien, auf denen Ambiflow aufbaut, geben einen ersten Einblick.

Bernhard Nitz ist Inhaber von transformind GmbH und begleitet Führungsteams in KMU und Konzernen im DACH-Raum, wenn Transformationen an ihrer eigenen Komplexität zu scheitern drohen.