Vier Themen, sechzehn Perspektiven. Wie Führungsteams glauben, sich zu verstehen.

Bernhard Nitz
vor 21 Stunden
3 Min. Lesezeit

Ein Vorstand, vier Personen, eine laufende Transformation. Die Strategie wurde von einer renommierten Beratung entwickelt, das Programm ist aufgesetzt, die Umsetzung läuft. Und trotzdem kommt man bei den wichtigen bereichsübergreifenden Themen seit Monaten nicht vom Fleck.

In einem der ersten Workshops habe ich das Führungsteam gebeten, die vier wichtigsten strategischen Themen zu benennen, die sie gemeinsam noch angehen müssen. Nach kurzer Diskussion lagen vier Begriffe auf dem Flipchart: Betriebsfähigkeit. Service. Digitale Transformation. Wachstum. Alle Themen wurde von einer renommierten Srategieberatung im Rahmen der Strategieentwicklung identifiziert, aufbereitet und verankert. Man konnte jedoch spüren, dass es dazu mindestens unterschiedliche Meinungen gibt.

Dann habe ich eine einfache Frage gestellt: "Was würde wohl herauskommen, wenn jede Person zu jedem dieser Themen auf einer Seite beschreibt, was sie darunter versteht und was gemacht werden soll?"

Kurzes Lachen, dann Stille. Einer sprach es aus: "Dann hätten wir sechzehn verschiedene Beschreibungen. Wir haben uns noch nie zu viert - ohne die externe Strategieberatung- wirklich in die Tiefe über diese Themen ausgetauscht."

Das Problem liegt vor dem Entscheid, nicht dahinter

Was dieser Moment zeigt, kennen viele Führungsteams aus eigener Erfahrung, oft ohne es so klar benennen zu können. Man einigt sich auf Begriffe und hält das für Einigung auf Inhalte. Das eine ist schnell erledigt und wird manchmal mit Authorität eingefordert oder vorgegeben. Das andere passiert selten von selbst und schon gar nicht aufgezwungen.

Solange jede Person ihre eigene Version von "digitaler Transformation" (oder einem anderen strategisch wichtigen Thema) im Kopf trägt, entstehen Konflikte, werden Entscheidungen blockiert oder nicht umgesetzt, weil die Grundlage dafür fehlt: ein geteiltes Verständnis dessen, worüber überhaupt entschieden wird. Das ist kein Motivationsproblem und kein Kommunikationsproblem. Es ist ein Ausgangspunkt-Problem.

Was lief, als das Thema hinter dem Thema benannt wurde

Im weiteren Verlauf haben wir gemeinsam herausgearbeitet, was den eigentlichen Engpass bildete: das Rollenverständnis im Vorstand, insbesondere die gemeinsame Arbeit an bereichsübergreifenden Themen. Daraus entstand der Wunsch nach einer gemeinsamen Informationsbasis, einem Dashboard, das alle vom Gleichen sprechen lässt und eine gemeinsame Ausrichtung ermöglicht. Die gemeinsame Zeit soll weniger für Status-Updates genutzt werden (die man sich aus einem Dashboard holen kann) sondern mehr um über die wirklich wichtigen Dinge zu sprechen.

Was dann geschah, war bemerkenswert. Themen die seit Monaten feststeckten, darunter die Definition von KPIs die intern seit Monaten analysiert wurden ohne konkrete Ergebnisse, kamen innerhalb einer Sitzung in Bewegung. Nicht weil die Analyse endlich fertig war. Sondern weil das Team erstmals gemeinsam und auf derselben Grundlage darüber gesprochen hatte, was es eigentlich braucht und wie es dazu in die Handlung kommen kann.

Der erste Impuls des Teams war der klassische Weg: Analyse, Befragung, Konzept, Abstimmung, dann erst Umsetzung. Ich habe einen anderen Vorschlag gemacht: Beginnt mit einem einfachen Prototypen, vielleicht nur ein Blatt Papier. Stimmt das im Vorstand ab. Beauftragt auf dieser Basis die Analyse. Setzt um, was rasch umsetzbar ist, auch wenn es zunächst nur zwei Kennzahlen sind, und macht danach die nächste Iteration.

Beim Vorstandsvorsitzenden strahlten die Augen, er war sofort dabei. Jetzt arbeitet das Vorstandsteam nach vereinfachten agilen Prinzipien ohne, dass wir jemals über agile Führung oder agile Methoden gesprochen haben.

Moderationsanleitung für als Werkzeug

Der Ablauf den wir in diesem Workshop verwendet haben, lässt sich auf viele ähnliche Situationen übertragen: immer dann, wenn ein Thema seit Monaten auf der Agenda steht und trotzdem nicht vorankommt, wenn im Team Einigkeit auf der Oberfläche und Uneinigkeit darunter existiert, oder wenn der nächste Schritt unklar ist, obwohl das Ziel formal beschlossen wurde.

Die Moderationsanleitung beschreibt den konkreten Ablauf mit acht Schritten, Zeitangaben und Hinweisen für die Moderation durch die Führungskraft selbst. Sie steht als Download bereit.

Moderationsanleitung zum Download

Wenn es nicht funktioniert

Dieser Ansatz setzt voraus, dass das Team grundsätzlich bereit ist, gemeinsam an einem Thema zu arbeiten. Wenn der eigentliche Konflikt tiefer liegt, in unterschiedlichen Grundannahmen über die Richtung des Unternehmens oder in ungeklärten Machtverhältnissen, braucht es einen anderen Rahmen als einen Workshop.

Wenn Sie das aus eigener Erfahrung kennen: Ein Sparring kann helfen, den Engpass in zwei Gesprächen zu benennen. Kein Prozess, keine Agenda. Sie bringen die Situation, ich bringe den Blick von aussen.

Bernhard Nitz ist Inhaber von transformind GmbH und Gesellschafter bei Königswieser & Network. Er begleitet Führungsteams in Konzernen und KMU im ganzen DACH-Raum, wenn Veränderungen an ihrer eigenen Komplexität zu scheitern drohen.