Wenn das Betriebssystem der Führung nicht stimmt, hilft kein Tool der Welt

Ich höre diesen Satz in Variationen seit Jahren, Führungskräften erfolgreicher Konzerne. Von Geschäftsführern und Bereichsleitern in Dienstleistungs-KMU. Von Menschen, die ihr Handwerk beherrschen, ihr Team schätzen und trotzdem das Gefühl nicht loswerden, dass das Unternehmen eigentlich anders laufen müsste.

«Wir arbeiten zu viel im System und zu wenig am System.»

Das ist keine Klage. Das ist eine Diagnose.

Was wirklich schwer fällt

Die meisten Transformationsprogramme, die ich beobachte, beginnen mit demselben Missverständnis: Sie werden als Add-on-Programm auf eine bereits überlastete Organisation aufgesetzt. Neue Projekte. Neue Themen. Neue Prozesse. Neue Kultur. Mehr Kommunikation. Als ob die Lösung für «zu viel» noch mehr wäre.

Das ist nicht Böswilligkeit und auch keine Unfähigkeit. Das ist die natürliche Reaktion auf echten Druck. Aber das Ergebnis ist vorhersehbar: Die Initiativen dümpeln neben dem Tagesgeschäft her. Menschen, die schon am Limit sind, sollen jetzt auch noch transformieren – sich selbst und die Organisation, ohne zu wissen ob sie sich selbst überflüssig machen. Und am Ende des Jahres fragt sich die Führung, warum der grosse Wandel wieder nicht stattgefunden hat.

Howard Yu, Professor an der IMD Lausanne, hat in seiner Forschung ein ähnliches Muster beschrieben. Unternehmen, die langfristig überleben, unterscheiden sich nicht durch den Mut zur grossen Transformation – sondern durch die Fähigkeit, frühzeitig und präzise kleine strategische Verschiebungen vorzunehmen. Wer erst transformiert, wenn der Markt es erzwingt, transformiert unter den schlechtesten Bedingungen.

Transformation scheitert nicht an fehlenden Ideen. Sie scheitert, wenn sie als Projekt betrieben wird, statt als Neugestaltung des Führungssystems zu beginnen.

Das eigentliche Dilemma und die Lösung: Heute und Morgen gleichzeitig

Jedes Unternehmen lebt in zwei Zeithorizonten. Das heutige Geschäft sichert Umsatz, Marge und Liquidität. Das zukünftige Geschäft braucht heute Investition, um morgen Früchte zu tragen.

Das klingt bekannt. In der Praxis wird der zweite Horizont systematisch verdrängt – nicht aus Gleichgültigkeit, sondern weil operative Probleme dringend und sichtbar sind, während strategische Investitionen wichtig, aber nie dringend erscheinen. Im nächsten Meeting gewinnt wieder das Tagesgeschäft. Quartal für Quartal.

James March hat dieses Spannungsfeld 1991 konzeptuell gefasst, Michael Tushman und Charles O'Reilly prägten dafür den Begriff der organisationalen Ambidextrie: die Fähigkeit, Exploitation und Exploration gleichzeitig zu beherrschen. Optimierung verlangt Stabilität. Innovation braucht Freiraum. Beides gleichzeitig zu führen ist die eigentliche Herausforderung – und genau das, wofür die wenigsten Managementsysteme ausgelegt sind.

Für Schweizer KMU lässt sich das auf zwei einfache Führungsfragen verdichten:

Womit verdienen wir heute unser Geld – und wie optimieren wir das weiter? Womit werden wir morgen Geld verdienen – und was müssen wir dafür heute tun?

Keine der beiden darf dauerhaft vernachlässigt werden. Die erste schlägt sich sofort in der P&L nieder. Die zweite zeigt sich erst nach Jahren – dann aber oft existenziell.

Fokus ist kein Gefühl – er ist eine Methode

Hier kommt die Theory of Constraints ins Spiel, entwickelt von Eliyahu Goldratt. Die zentrale Erkenntnis: In jedem System gibt es genau einen limitierenden Faktor – den Engpass. Alles andere ist sekundär. Wer diesen Engpass nicht kennt, verteilt Energie und Ressourcen auf hundert Baustellen – und wundert sich, warum trotzdem nichts Wesentliches besser wird.

TOC zwingt zur Frage: Wo hat unsere Verbesserungsenergie heute die grösste Hebelwirkung?

Das ist keine philosophische Übung. Es ist eine Entscheidung, die unmittelbare operative Konsequenzen hat. Ich habe Unternehmen erlebt, die drei Jahre lang Lean-Massnahmen in der Software-Entwicklung durchführten – und stagnierten, weil der eigentliche Engpass im Produktmanagement lag. Erst als der Fokus verschoben wurde, bewegte sich etwas.

TOC sagt: wo schrauben. Lean sagt: wie schrauben.

Die Energie der ganzen Organisation aktivieren

Lean Management – entstanden aus dem Toyota-Produktionssystem – ist mehr als ein Werkzeugkasten. Es ist eine Haltung: dass Verschwendung von jedem gesehen und angesprochen werden kann. Dass Verbesserung nicht oben entschieden und unten implementiert wird, sondern überall passiert.

Das schafft etwas, das kein Top-Down-Programm allein erzeugen kann: Bottom-Up-Energie. Menschen, die nicht nur ausführen, sondern mitdenken. Teams, die Probleme sehen, bevor sie eskalieren. Eine Kultur, in der Veränderung normal ist – und nicht Bedrohung.

Kombiniert man TOC mit Lean, entsteht ein sich selbst verstärkender Zyklus. TOC zeigt, wo die Energie hinmuss. Lean sorgt dafür, dass sie dort wirkt. Mit jedem aufgelösten Engpass folgt der nächste. Die Organisation lernt. Und sie wird mit jedem Zyklus fähiger.

Das soziale Betriebssystem: Was Methoden allein nicht leisten

Ich habe Transformationen scheitern sehen, die methodisch einwandfrei aufgesetzt waren. Und Transformationen gelingen sehen, die methodisch holprig waren. Der Unterschied lag fast immer woanders.

Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind soziale Systeme mit eigener Logik: unausgesprochenen Überzeugungen, informellen Machtverhältnissen, kollektiven Ängsten und tradierten Verhaltensmustern. Roswita Königswieser hat mit ihrem systemisch-komplementären Ansatz ein Modell entwickelt, das genau hier ansetzt.

Es verbindet klare fachliche Expertise – inhaltliche Vorgaben, Sachlogik, Entscheidungsstärke – mit systemischer Prozessbegleitung: Beteiligung, Reflexion, psychologische Sicherheit. Nicht als Wahl zwischen zwei Alternativen. Sondern als bewusst gehaltene Spannung, aus der Bewegung entsteht.

Das bedeutet für die Praxis: Entscheide klar. Führe die Umsetzung im Dialog. Gib die Richtung vor – lass den Weg gemeinsam gestalten. Das ist keine Schwäche. Das ist präzise Nutzung der Expertise, die genau dort liegt, wo die Arbeit gemacht wird.

SLAT – ein Betriebssystem, kein Framework

Systemik. Lean. Ambidextrie. Theory of Constraints.

Vier Ansätze, die jeweils für sich erprobt sind – und in Kombination ein Führungsbetriebssystem bilden, das drei Fragen gleichzeitig beantwortet:

• Wo liegt heute unser grösster Hebel? → TOC

• Wie verbessern wir systematisch mit der gesamten Organisation? → Lean

• Wie führen wir gleichzeitig das heutige und das zukünftige Geschäft? → Ambidextrie

• Wie halten wir das soziale System dabei im Gleichgewicht? → Systemik
  

Das Modell trägt die Kurzform SLAT. Es ist kein Rezept, das von aussen übergestülpt wird. Es ist ein Denkrahmen, der in der Praxis die Frage ermöglicht: Was braucht diese Organisation genau jetzt?

Was das für Sie bedeuten könnte

Wenn Sie sich in einem der Sätze vom Anfang wiedererkannt haben – «wir arbeiten zu viel im System», «wir wissen nicht, was wirklich Priorität hat», «an Zukunftsthemen kommen wir nicht heran» – dann ist das kein Zufall und kein persönliches Versagen.

Es ist ein Hinweis, dass das Betriebssystem der Führung angepasst werden muss. Nicht mehr Tools. Nicht mehr Projekte. Sondern mehr Klarheit über den richtigen Fokus.

Im Whitepaper «Fokus, Fluss und Führung» beschreibe ich das SLAT-Modell im Detail: die theoretischen Grundlagen, die ersten praktischen Schritte, ein konkretes Fallbeispiel und die Frage, wie eine solche Transformation aufgesetzt werden kann – ohne die Organisation zu überfordern.

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Theorie, Praxis und ein strukturierter Umsetzungsrahmen – für Führungskräfte, die nicht noch ein weiteres Framework oder eine Projektmethodik suchen, sondern ein verlässliches Betriebssystem für die kontinulierliche Transformation. Nehmen Sie gerne Kontakt auf.