Question 1

Welche Trainingsformate (Präsenz, Hybrid, Online-Kurse) eignen sich am besten für die Führungskräfteentwicklung in KMU?

Accepted Answer

Bei transformind sind wir davon überzeugt, dass wirksame Führungskräfteentwicklung einen starken Fokus auf den Praxistransfer benötigt.

Ein Seminar ist gemäss unserer Kunden immer nur dann erfolgreich, wenn die Lerninhalte im Alltag angewendet werden können und dort spürbare Wirkungen entfalten. Ein intensiver Arbeitsalltag, Stress, alte Gewohnheiten und schlichtes Vergessen der Lerninahlte aus Seminaren führen dazu, dass Seminare oder Trainings alleine nur begrenzt wirksam sein können. Die Lernerwirkung eines Seminars, lässt je nach Umfeld bereits nach wenigen Wochen nach, sofern keine weitere Unterstützung oder Begleitung erfolgt.

Programm zur Führungskräfteentwicklung bei transformind
Zielgruppe:
 Das Programm richtet sich an neue und erfahrene Führungskräfte.
Grundprinzip:
 Wirksame Führungskräfteentwicklung erfordert einen starken Fokus auf Praxistransfer. Seminare allein sind oft nicht nachhaltig, da Lerninhalte ohne zusätzliche Unterstützung im Alltag schnell in Vergessenheit geraten. transformind kombiniert daher Seminare mit individuellem Coaching, um die Umsetzung sicherzustellen.
Seminarstruktur:
 • Anzahl und Dauer: 4–6 halbtägige Seminare
 • Formate: bevorzugt Präsenz, Struktur individuell angepasst
 • Inhalte:
    • Meine Führungspersönlichkeit
    • Grundlagen zu Führungskonzepten (z. B. Führungsstile)
    • Systemische Gesprächsführung (Fragetechniken, Feedback, Konfliktgespräch)
    • Konfliktmanagement (Konfliktarten, Eskalationsstufen, Umgang mit Konflikten)
    • Motivation
    • Souveränität und Resilienz in schwierigen Zeiten
    • Operative vs. strategische Führung
    • Change Management
Coaching-Begleitung:
 • Frequenz: 1–2 persönliche Coaching-Termine pro Monat
 • Dauer: Standard ein Jahr, verkürzbar auf sechs Monate
 • Ziele: Reflexion, Umsetzungsbegleitung, Unterstützung bei individuellen Herausforderungen
Erfolgsmessung:
 • Strukturierte Abfragen bei Teilnehmenden
 • Optional: Feedback aus dem Umfeld (z. B. Vorgesetzte, Team)
Kosten:
 • Pauschal vereinbart (individuell je nach Umfang und Anpassung)
Alleinstellungsmerkmal:
 • Hohe Intensität
 • Starke Individualisierung

Question 2

Wie lange sollte ein Leadership-Training dauern, damit es nachhaltig wirkt (Halbtag, 2 Tage, mehrere Module)?

Accepted Answer

Wir sehen bei unseren Kunden einen klaren Trend über die letzten 3 Jahre.

Für Einstiegs-Leadership-Themen, z.B. "Neu in der Führungsrolle" oder sehr spezifische Führungsthemen, z.B. "Feedback geben", eignen sich Halbtags-Formate aufgeteilt auf mehrere Module. Die Vorteile, sind wie folgt:
 • Einfachere, flexiblere Terminplanung: Es ist viel leichter einen halben Tag weg zu sein als ein oder zwei ganze Tage. Dazu kommt, dass bei zwei Tagen zusätzliche Kosten für die Übernachtung hinzukommen.
 • Kurze Formate erleichtern den Transfer in die eigene Führungspraxis:  Je länger das Format, desto mehr Inhalte werden vermittelt oder desto tiefer werden sie vermittelt. Aus unserer Erfahrung liegt die Herausforderung der Teilnehmenden jedoch meist nicht im Verstehen oder im Aufnehmen sondern in der konkreten Anwendung in realen Situationen, im eigenen Führungskontext. Das bedeutet, je grösser das Lernpaket, desto herausfordernder wird die Umsetzung. Halbtagsformate zwingen zum Fokus auf das Wesentliche und geben ausreichend Futter um eine Sache ganz konkret in die Anwendung zu bringen.
 • Begleitende Coachings oder Follow-Up-Termine nach 3-6 Monaten als Game-Changer: Weil die Herausforderung meist in der realen Anwendung liegt begleiten wir Teilnehmende mit Coachings über einen Zeitraum von 6-12 Monaten oder führen zumindest einen Follow-Up-Termin nach einigen Monaten durch um Lerninhalte zu repetieren, Fragen zu beantworten und die Selbstreflexion zu stärken.

Für erfahrene Führungskräfte, sehen wir zunehmend den Bedarf nach mehrtägigen Formaten, wie beisspielsweise unser Leadership Retreat.(https://www.transformind.ch/leadership-retreat-2025) Unsere Teilnehmenden haben ein starkes Bedürfnis danach, einmal aus dem Führungsalltag austreten zu können, Abstand zu gewinnen und in einen tiefgreifenden Austausch mit anderen Führungspersonen zu gehen. In der Praxis sehen wir, dass 2-3 Tage schon ein Minimum darstellen.

Question 3

Welche Inhalte (z.B. Konfliktlösung, Feedback, Change-Kompentenz) sind für Führungskräfte in Transformationen besonders wichtig?

Accepted Answer

Transformationen für Führungskräfte auf mehreren Ebenen sehr herausfordernd:
1. Persönliche Herausforderungen: Führungskräfte sind in Transformationen einerseits selbst Betroffene und wissen oft selbst nicht, was eine Transformation für ihre eigene berufliche Zukunft bedeutet. Andererseits wird von Führungskräften erwartet Orientierung zu geben, Sicherheit und Stabilität zu vermitteln. Konflikte gehören dabei häufig zum Alltag.

2. Inhaltlich / fachliche Herausforderungen: Als Führungskraft müssen in Transformationen die Bedürfnisse und Erfordernisse der Gegenwart gegen die Anforderungen und Erwartungen an die Zukunft abwiegen und schwere Entscheidungen unter Unsicherheit treffen. Oft ist nicht zu 100% klar, welcher Weg in der Zukunft zum Erfolg führen wird - und was aus dem Heute für die Welt von morgen noch hilfreich oder weniger hiflreich sein wird.

3. Strukturelle Herausforderungen: In Transformationen verändern sich Organisationen meist sehr grundlegend, d.h. auch im Bereich von Geschäftsmodellen, Wertschöpfungsprozessen bis hin zur Unternehmenskultur. Dabei werden zwangsläufig auch bestehende Funktionen, Rollen und die Zusammenarbeit in der Organisation verändert - dies geschieht häufig schon bevor formale Veränderungen beschlossen werden, was zu Konflikten, Unsicherheit und Effizienzverlusten führt.

Die folgenden Fähigkeiten sehen wir in Transformationen als besonders wichtig an:

1. Reflexionskompetenz: Damit meinen wir ein strukturiertes Nachdenken aus unterschiedlichen Blickwinkeln und auf unterschiedlichen Reflexionseben, z.B. Inhalt, Struktur, Beziehung.
2. Klarheit über die eigene "Führungspersönlichkeit" / Self-Awareness: Dazu gehören neben Stärken und Schwächen auch Trigger im Konfliktverhalten, stabile Zonen für mehr Resillienz in schwierigen Zeiten
3. Feedback: Als Steuerungs- und Entwicklungsinstrument verstehen und einsetzen können
4. Strategisches Denken und Handeln: Abstraktes Denk- und Lösungsvermögen, gepaart mit proaktivem, langfristig orientiertem Handeln im Einklang mit der Unternehmensstrategie.

Question 4

Wie führe ich wirksam, wenn formale Autorität nicht reicht?

Accepted Answer

Formale Autorität – also die Macht der Position – reicht in komplexen Veränderungsprozessen selten aus. Wirksame Führung entsteht durch Beziehungsgestaltung, Glaubwürdigkeit und die Fähigkeit, auch informelle Dynamiken zu lesen und zu navigieren. Wer nur über Hierarchie führt, erzeugt bestenfalls Compliance – aber kein echtes Commitment. In unserer Beratungsarbeit sehen wir häufig, dass gerade erfahrene Führungskräfte in Transformationen an diesen Punkt kommen. Der Schlüssel liegt nicht in mehr Durchsetzungskraft, sondern in einem tieferen Verständnis der Systemdynamik.

Question 5

Was sind typische Herausforderungen nach einer Beförderung in eine Führungsrolle

Accepted Answer

• Innere Unsicherheit 
Selbstzweifel, Perfektionismus und hoher Druck in der neuen Rolle. Kann ich die Erwartungen, die man an mich hat erfüllen?
 • Aufgabenwechsel & Delegation 
Alte operative Aufgaben abgeben; weder alles liegenlassen noch alles selbst machen. Wie gelingt es loszulassen, eine gute Übergabe zu organisieren und sich gleichzeitig auf die neue Rolle und neue Aufgaben vorzubereiten?
 • Distanz vs. Nähe 
Gleichbleibende Kollegialität vs. notwendige Autorität; Gefahr von Bevorzugung früherer Freunde und innerer Konflikte. Wie kann ich meine neue Rolle leben, ohne gewachsene Arbeitsbeziehungen und das daraus gewachsene Vertrauen zu beschädigen und ohne mich selbst auszubremsen?
 • Skepsis und Neid im Team 
Kolleg*innen akzeptieren die neue Rolle nicht sofort; evtl. Widerstand oder Konflikte. Der "Sieg" einer Person bedeutet häufig eine gefühlte Niederlage für andere Personen - wie kann damit ein guter Umgang gefunden werden? - Persönlich und im Team?
 • „Sandwich“-Position
Gleichzeitig Erwartungen der nächst höheren Führungsebene erfüllen und gleichzeitig für das Team bzw. die Geführten eintreten; neue Informationen filtern müssen.

Question 6

Was tun, wenn mein Team zustimmt, aber nichts passiert?

Accepted Answer

Passiver Widerstand ist eine der häufigsten und schwierigsten Dynamiken in Veränderungsprozessen. Alle nicken im Meeting, aber danach passiert – nichts. Das ist in der Regel kein Zeichen von Faulheit oder Böswilligkeit, sondern ein Hinweis darauf, dass es beispielsweise verdeckte Bedenken, Ängste oder Loyalitätskonflikte gibt, die im formalen Rahmen nicht angesprochen werden. Natürlich gibt es noch zahlreiche weitere Möglichkeiten, die in einer solchen Situation zutreffend sein können.

Wirksame Führung bedeutet hier, den Raum zu schaffen, in dem diese Themen sichtbar und besprechbar werden – ohne Schuldzuweisungen.

Oft liegt die Lösung nicht in mehr oder "besserer" Kommunikation, sondern in einer ehrlichen Diagnose der Systemdynamik und in echtem Zuhören.

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Understand transformation before you shape it.

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